Структура бизнес-процессов организации.

Показатели бизнес-процессов.
September 10, 2014
8 мифов о бизнес-процессах.
September 12, 2014
Показать все

Структура бизнес-процессов организации.

Структура бизнес-процессов организации.

Построение структуры БП творческая, фантазийная, трудная и увлекательная задача. Иногда на ее решение уходят годы, и все равно не получается окончательный вариант. Но и не надо. Главное чтобы перед началом описания регламентов была построена, хоть и не обязательно окончательно и детально, система процессов компании. По сути, описание структуры бизнес-процессов – это верхний уровень моделирования деятельности компании. Кстати, в ходе описания структуры – менеджеры много узнают нового о собственном бизнесе. В ходе этого этапа обычно рождаются два документа, отражающих структуру процессов: графическое изображение «дерева» процессов и матрица процессов. Графическое изображение проще для восприятия, но не может вместить всей детальной информации. Матрица процессов – это таблица, в которую вносятся по каждому процессу следующая информация: названия процесса, основная цель процесса, владелец процесса, участники процесса, основные входы и выходы процесса, а также поставщики, те от кого поступают выходы процесса, и клиенты, те кто получает выходы процесса. В качестве поставщиков и клиентов могут выступать не просто отдельные ответственные лица, подразделения или компании-контрагенты, но и другие-процессы. Например, процесс «Отбор и отгрузка комплектаций на складе» является поставщиком, но не единственным, для процесса «Доставка груза», а процесс доставки – поставщик материальных ценностей и накладных документов для клиента, а также для процессов «Движения ТТН» (свои экземпляры), «Осуществлять продажи» (информация от клиента и об успешности доставки), «Отчетность о доставке» (информация о километраже, времени доставки и т.д.). Конечно, это очень условный пример, в реальности процессы могут называться по другому или являться частью других более крупных процессов.

При построении матрицы процессов важно как можно лучше связать процессы между собой с помощью входов и выходов, но не стоит эти связи принимать за догмы, а перечисленные входы и выхода за все выходы и выходы, которые могут быть в процессах. Входе дальнейшей регламентации бизнес-процессов структура входов и выходов может довольно значительно измениться.

1_1

При разработке структуры процессов выделяйте три типа процессов: основные (процессы, в ходе которых создаётся добавочная стоимость), вспомогательные процессы (те процессы, которые непосредственно добавочную стоимость не создают, но жизненно необходимы для компании – процессы отбора персонала, хозяйственного и другого обеспечения, охраны территории и т.д.), управляющие процессы (чаще всего к ним относятся процессы планирования и отчётности, а также контроля). Иногда граница между основными и вспомогательными процесса довольно тонкая и зависит от сферы деятельности компании. В некоторые компаниях выделяют еще один процессов – процессы развития, к которым относят процессы непрерывного улучшения процессов (деятельности), процессы управления проектами развития и т.д.

При разработке структуры процессов чаще пользуются двумя способами структурирования процессов: опираясь на организационную структуру и опираясь на цепочку создания ценности. Первый способ менее эффективен, «тянет» за собой все огрехи, заложенные в структуре компании, ограничивает управление сквозными процессами, более «глух» к изменениям в деятельности компании (структура не успевает за рынком). Также структурный метод не всегда отражает реальную ответственность за процессы в компании, например, процесс ценообразования может оказаться приписан к экономическую отделу, а по факту им управляют маркетологи, а экономисты только рассчитывают экономическое образование цен.

Другой способ, использующий в качестве печи, от которой пляшут, цепочку создания ценности – более эффективен. Описываем, как реально создаётся добавочная стоимость и ценность для клиента, разбиваем ее на этапы – получаем основные процессы компании. Метод хороший, клиенториентированный, но при его применении могут потеряться некоторые важные ответвления от основного пути, а также вспомогательные и управляющие процессы.

В качестве возможной рабочего варианта я бы предложил компромисс – вначале описать основной путь создания ценности, потом сверху добавить управляющие процессы (в первую очередь процессы планирования), а по бокам и снизу (пространственные координаты тут условны)вспомогательные и контролирующие процессы, при этом можно отталкиваться как от организационной структуры компании, так и от добавочных  виртуальных цепочек создания ценностей. Например, в управлении персоналом возможен вариант, когда структура процессов будет слепком со структуры кадрового департамента, а возможен вариант, когда она будет построена на основе цепочки развития и роста работников в компании за счет мотивации, управления карьерой и обучением и т.д.

При построении структуры процессов необходимо помнить также об различных уровнях процессов, при этом процессы могут реализовываться относительно друг друга как последовательно, так и параллельно. Рассмотрим на примере процессов продаж. На верхнем уровне может быть процесс «Управлять продажами» (1), далее «Осуществлять прием звонков» (2), «Осуществлять «холодные» звонки» (3), «Продавать при посещении клиента» (4), «Обслуживать клиента в офисе компании» (5), «Заключать договор» (6), «Выставлять счет» (7), «Сопровождать продажу» (8) (планировать сроки доставки, контролировать оплату, получать обратную связь от клиента и т.д.). В данном примере процесс 1 является управляющим процессом верхнего уровня, затем следуют процессы 2-5, которые могут осуществлять различными исполнителями параллельно и могут быть объединены в процесс или группу процессов «Осуществлять продажи (заключать сделку)». Процесс 6 будет последовательным процессом для этой группы (для этого клиента), затем также последовательно будут идти процессы 7 и 8. Обратите внимание, реальная последовательность во времени при реализации процессов и логическое отображение на структуре процессов могут не совпадать. Так, например, счет может выставляться до заключения договора по просьбе клиента, параллельно могут выставляться несколько счетов и т.д. Поэтому если вы однозначно уверены в последовательности процессов, например доставка не может осуществляться до того, как будет собран заказ на складе, то оформляйте процессы как последовательные, если же однозначной уверенности нет – как возможные к исполнению параллельно.

Разложение большого процесса на несколько более мелких процессов (подпроцессов) называется декомпозицией. Насколько глубоко в нее погружаться зависит от особенностей процессов, но можно дать для ориентира два совета:

— очень крупные процессы (недокомпозированные) процессы трудно описывать, схемы получается многошаговые, этапы трудно согласовать во времени, а сам регламент получается огромным и неудобным для использования;

— лучше ограничиваться от 3 до 4 (реже 5) уровнями декомпозиции, более мелкое «кусочничество» тоже излишне – сами процессы становятся слишком мелкими, а структура наоборот огромной. Иногда достаточно обойтись технической (операционной)инструкцией, на которую сослаться в регламенте процесса. Например, в процессе работы со специальным ПО нежелательно описывать нажатие каждой кнопки и ввода каждого символа (хотя есть такие случаи, что именно так и необходимо поступать), а достаточно указать операцию и добавить ссылку на соответствующий пункт руководства пользователя.

Предположим, что вы разработали структуру процессов, первый раз или в очередной раз, полностью или частично. Как оценить результат? Попробую предложить несколько критериев:

— непротиворечивость;

— понятность для восприятия;

— красота (хорошая структура процессов, как и хорошо описанный процесс, вызывает интуитивное чувство правильности и красивости).

Если какие-то «несуразности» остались в структуре процессов, то при дальнейшей же работе по регламентации процессов они обязательно выплывут, когда станет очевидным, что надо или перекраивать структур, или пытаться проектировать процессы «неудобоваримым» образом, добавляя ненужные входы и выходы, программируя нерабочие функции и т.д. То есть когда структура начнет навязывать порядок выполнения процессов, необходимый для поддержания соответствия разработанной структуре, а не созданию ценности для клиента. В таком случае не надо впадать в панику, обвинять кого-то, что он навязал свою точку зрения и т.д. Это все нормальный и даже положительный рабочий момент. Просто поменяйте структуру процессов.

Для отображения матрицы процессов можно пользоваться любой программой для работы с таблицами. Для графического отображения структуры процессов программами для построения организационных диаграмм, например, MS Visio. Также очень удобно использовать программы для построения карт памяти, например, MindMap.

5_1

Методика построения системы процессов организации на основе анализа цепочек создания ценности

В этой небольшой статье я кратко опишу собственно методику построения (описания) структуры бизнес-процессов организации (естественно, что один из вариантов).

В ходе описания  структуры мы должны получить:

  • общая картинка — это системное визуализация процессов бизнеса на верхнем уровне (например, при помощи схем цепочки создания ценностей), и
  • отдельные детальные элементы — это деятельность на среднем и нижнем уровнях, выполняемая структурными подразделениями организации.

Последовательность шагов по описанию представлена на схеме:

5_2

Пройдёмся по каждому шагу.

Шаг 1. Для начала нужно определиться с формой и нотацией для описания структуры бизнес-процессов. Я бы не советовал сразу гнаться за какими-то международными нотациями и специальным ПО, если в компании нет людей, хорошо с ними знакомыми. Начинайте работу в той форме, в которой вам удобно и понятно. При необходимости вы всегда сможете «перевести» структуру на другой язык (нотацию).

Главное, чтобы методика применения нотации соответствовала поставленной задаче и была понятна. Для создания структурной модели можно использовать MS Visio, MindManagment или другой доступный и удобный инструмент. Можно использовать и специальное ПО – Aris, MPWin, Buisnes Studio и другие. В крайнем случае модель рисуют на бумаге.

Заранее определитесь на счет условных обозначений – что и как вы будете наносить на схему, как обозначить различные процессы и связи между ними.

Разработайте опросник, включив в него основные вопросы, касающиеся цепочки создания ценности. При этом рекомендую – начинать от конечного продукта и клиента постепенно отвечая на вопросы: кто, как, когда, с помощью чего и т.д. Опросите независимо всех основных участников. Не удивляйтесь, если мнения о цепочке создания ценности для клиента будет у разных руководителей отличаться. Во-первых, каждый из них смотрит с точки зрения своего подразделения, во-вторых, вы и проводите эту работу для устранения такой разницы в понимании.

Затем на основе, полученной информации, попытайтесь сформировать общую картину процессов верхнего уровня. Согласуйте ее с основными владельцами процессов. Старайтесь акцентировать внимание не на подразделениях, которые выполняют процессы или их части, а на определении границ процессов, которые определяются промежуточными выходами, в виде внутреннего продукта. Например, для процесса комплектования и доставки товара подпроцессы и соответствующие выходы:

 

Подпроцесс Выходы (или входы для следующего подпроцесса)
Планирование доставок продукции клиентам
  • сформированная заявка для отгрузки товара(электронный документ);

 

Комплектование заявка на отгрузку
  • собранная комплектация товара на рампе (физический объект)
  • отчет о комплектации (электронное уведомление)
Проверка и отгрузка комплектаций товара
  • товар в кузове автомобиля (физический объект с измененными свойствами)
  • отчет о погрузке (электронный документ)
  • распечатанные накладные документы с подписями кладовщика и водителя (бумажный документ)
Доставка товара клиенту
  • товар у клиента (физический объект с измененными свойствами)
  • накладные документы с подписью получателя (бумажный документ)
  • отчет о доставке (электронное уведомление)

 

Шаг 2. Переходим к более подробному выделению процессов на уровне подразделений – декомпозиции. Это анализ деятельности структурных подразделений, выявление и структурирование процессов, которые в них выполняются. Информация о процессах подразделений представляется в табличной форме — матрица процессов (описана выше), и также добавляется на общую схему.

При этом процессы подразделений могут оказаться как самостоятельными процессами этого подразделения, так и частью (подпроцессом) другого более крупного сквозного процесса, являющегося частью цепочки создания ценности.

Более развёрнуто этот этап описан в отдельном разделе данной статьи.

На шаге 3 совмещают схему процессов верхнего уровня, основанную на цепочке создания ценности, и схемы процессов подразделений. Результатом чего является 1-ая версия процессов организации. Обращаю внимание, что вовсе нет необходимости выделять и описывать отдельным регламентом каждый процесс подразделения, особенно если они являются подпроцессами более крупного процесса. Эффективнее будет, если это будет один регламент процесса, но разделенного на отдельные части (этапы). За весь процесс отвечает конкретный руководитель, а за этапы – соответственно другие работники.

На шаге 4 выполняется согласование границ процессов по входам/выходам. Это длительный и затратный этап с точки зрения вовлечения человеческих ресурсов, но он позволяет сделать систему более адекватной. Как правило, при согласовании входов/выходов структура процессов может изменяться. Для процессов первого и второго уровней нужно согласовывать только границы ответственности руководителей за решаемые задачи, достижение целей и т. п. Стыковка на уровне реальных рабочих документов выполняется на более низком уровне. Напомню, что при определении структуры и границ очень важно выявить сквозные (кросс-функциональные) процессы компании. По итогам выполнения этого шага формируется вторая версия системы процессов организации.

Поэтому на этапе согласования границ нужно организовать работу по детальному описанию и согласованию входов/выходов и инициирующих/завершающих событий процессов на межфункциональном уровне. Создать временные рабочие группы, которые:

  • фиксируют существующие формы документов, при помощи которых осуществляется взаимодействие;
  • анализируют, согласованы ли        соответствующие    формы документов с поставщиками/потребителями, утверждены ли они документально;
  • при необходимости корректируют формы документов (разрабатывают новые формы);
  • проводят совещания с поставщиками/потребителями (внутренними и внешними) и согласуют соответствующие формы;
  • определяют, в какие регламентирующие документы на последующем этапе (регламентация процессов) эти согласованные формы могут быть включены (например, в качестве приложений), кем и когда должны быть утверждены.

По такой же логике осуществляется проработка вопросов по спецификациям на материальные ресурсы, пересекающие границы процессов подразделений.

На шаге 5 осуществляется согласование системы процессов. Результат — это третья, согласованная версия. Она рабочая, но не итоговая, и используется на следующих этапах проекта внедрения процессного подхода.

Определение процессов подразделений.

На рисунке показан алгоритм определения процессов структурного подразделения организации.

5_3

На шаге 1 определяем входы и выходы пдразделения, составив их перечень. Т.е. составляем перечень всего, чем подразделение обменивается с другими подразделениями или внешними контрагентами: бумажные, электронные документы, материальные ценности, и в меньшей степени устные сообщения. В меньшей, потому что такие сообщения трудно фиксировать, отслеживать, подтверждать, делать с них копию и т.д. Если от устных сообщений нельзя отказаться, можно попробовать делать их электронные «слепки», фиксировать в какой-либо учетной системе, файле, базе данных суть сообщения, время, контактирующие стороны и т.д.

Шаг 2. Теперь нужно сгруппировать выходы/выходы. Основной критерий – принадлежность к какой-либо конкретной услуге или продукту. Таким образом должно получиться несколько групп (6-12), которые и соответствует процессам подразделения.

На шаге 3, используя информацию о группах входов/выходов и предположения о структуре процессов, формируем структурную схему процессов подразделения. Пример такой схемы представлен на рисунке ниже. Цель формирования схемы — выявить возможные процессы подразделения, определить связи между ними, согласовать полученную структуру.

5_4

Результат выполнения шага 3 — схема и перечень процессов подразделения.

На шаге 4 для каждого выделенного процесса подразделения определяются входящие в него операции (подпроцессы). Как это делать описано в отдельной статье. Данный шаг можно отложить и на более позднее время. Это зависит от того, какой порядок реализация проекта по внедрению СУБП приняли в компании. Например, если прияли решение о том, что вначале составляется общая схема, потом выбирается один или несколько процессов для первоначального описания и отработки методики, то данный этап вполне логично пропустить.

На шаге 5 заполняется матрица процессов подразделения, которая включает:

  • перечень процессов и операций (то есть два уровня процессного представления);
  • информацию о границах процессов и операций (входы/выходы и события);
  • информацию об ответственности за выполнение процессов и операций (в форме матрицы ответственности).

На шаге 6 проводится работа по согласованию матрицы и схемы процессов подразделения. Я рекомендую это согласование проводить внутри данного подразделения с привлечением вышестоящего руководителя, а уже согласовывать входы и выходами между подразделениями в рамках построения общей схемы процессов компании.

А теперь попробую немного проиллюстрировать данную последовательность действий на примере отдела выписки и диспетчирования складского комплекса.

Отдел отвечает за подготовку, выдачу, проверку, обработку входящих и исходящих накладных и других входящих или исходящих документов, а также за очередность постановки автомобилей на погрузку или разгрузку.

Перечислим некоторые входы подразделения:

  • пустые бланки строгой отчетности
  • график отгрузок на сутки текущая информация о производственных ресурсах склада;
  • план прихода автомобилей на разгрузку;
  • входящие накладные документы от водителей, прибывшие на разгрузку;
  • документы от водителей, прибывших из рейса по доставке продукции;
  • отчет кладовщика о приемке товара;
  • уведомление от склада о готовности товара к отгрузке (электронный документ);

А теперь некоторые выходы:

  • информация о движении БСО
  • подготовленные накладные документы для отгрузки
  • подписанные накладные документы для доставки
  • учетная информация о приходе товара
  • сообщение водителям об их очереди на разгрузку/погрузку
  • учетная информация о доставке товара

А теперь попробуем сгруппировать входы и выходу по признаку принадлежности к конкретному продукту/услуге (обратите внимание, что некоторые входы и выходы могут относится к нескольким продуктам и процессам соответственно):

 

Продукт/услуга Входы/выходы
Данные о БСО
  • информация о движении БСО
  • пустые бланки строгой отчетности
Отгрузка товара
  • график отгрузок на сутки текущая информация о производственных ресурсах склада;
  • уведомление от склада о готовности товара к отгрузке (электронный документ);
  • сообщение водителям об их очереди на разгрузку/погрузку
  • подготовленные накладные документы для отгрузки
  • подписанные накладные документы для доставки
Доставка товара
  • документы от водителей, прибывших из рейса по доставке продукции;
  • учетная информация о доставке товара
Разгрузка товара
  • план прихода автомобилей на разгрузку;
  • входящие накладные документы от водителей, прибывшие на разгрузку;
  • сообщение водителям об их очереди на разгрузку/погрузку
Прием товара
  • входящие накладные документы от водителей, прибывшие на разгрузку;
  • отчет кладовщика о приемке товара;
  • учетная информация о приходе товара

Теперь попробуем определить соответствующие процессы данного подразделения (именно в рамках данного подразделения):

Процесс Продукт/услуга
Учитывать БСО Данные о БСО
Готовить и выдавать документы для отгрузки товаров Отгрузка товара
Принимать и проводить документы от водителей, вернувшихся их рейса Доставка товара
Обеспечивать разгрузку товара Разгрузка товара
Проверять и проводить приходные документы Приемка товара

 

Получился такой рабочий вариант. Есть к нему вопросы? Можно и найти. Например, не очень красиво получается с управлением очередностью машин на погрузку/разгрузку. Ведь это по сути внутренний промежуточный процесс, он обеспечивающий для более важных для клиентов процессов погрузки и разгрузки. Можно попробовать его вынести  в отдельный процесс подразделения. Тогда изменится ситуация и с процессом разгрузки – ведь в данном процессе наш отдел участвует только с точки зрения планирования и управления очередью, а также как проверяющий и проводящий документы.

Внесем эти изменения:

Продукт/услуга Входы/выходы
Данные о БСО
  • информация о движении БСО
  • пустые бланки строгой отчетности
Очередность машин на погрузку/разгрузку
  • график отгрузок на сутки
  • текущая информация о производственных ресурсах склада;
  • уведомление от склада о готовности товара к отгрузке (электронный документ);
  • сообщение водителям об их очереди на разгрузку/погрузку
  • план прихода автомобилей на разгрузку.
Отгрузка товара
  • подготовленные накладные документы для отгрузки
  • подписанные накладные документы для доставки
Доставка товара
  • документы от водителей, прибывших из рейса по доставке продукции;
  • учетная информация о доставке товара
Прием товара
  • входящие накладные документы от водителей, прибывшие на разгрузку;
  • отчет кладовщика о приемке товара;
  • учетная информация о приходе товара

 

Тогда процессы подразделения:

Процесс Продукт/услуга
Учитывать БСО Данные о БСО
Управлять очередью автомашин Очередность машин на погрузку/разгрузку
Печатать накладные и сопроводительные документы для отгрузки товаров Отгрузка товара
Подписывать и выдавать накладные и сопроводительные документы для отгрузки товаров* Отгрузка товара
Принимать и проводить документы от водителей, вернувшихся их рейса Доставка товара
Проверять и проводить приходные документы Приемка товара

 

  • Примечание: процесс «Готовить и выдавать документы для отгрузки» мы разделил на два, т.к. эти два действия разнесены во времени и пространстве, а также выполняются различными группами внутри отдела выписки.

Ок. Возьмем этот вариант за итоговый на данный момент. В дальнейшем входы и выходы надо еще будет формализовать, стандартизировать, возможно, автоматизировать и т.д.

Общая матрица процессов подразделения будет примерно так:

Вход процесса (поставщик) Процесс подразделения Выход процесса (получатель) Владелец процесса
  • пустые бланки строгой отчетности (внешний поставщик)
Учитывать БСО
  • информация о движении БСО (бухгалтерия)
Начальник отдела выписки
  • график отгрузок на сутки;
  • текущая информация о производственных ресурсах склада;
  • уведомление от склада о готовности товара к отгрузке;
  • план прихода автомобилей на разгрузку;
Управлять очередью автомашин
  • сообщение водителям об их очереди на разгрузку/погрузку (водители);
  • оперативная очередь автомобилей (Водители, Начальник смены склада, Старший механик и др.)

 

Старший диспетчер группы диспетчеризации
  • график отгрузок на сутки (отдел планирования);
  • отчет со склада о комплектации отвара (начальник смены склада);
Печатать накладные и сопроводительные документы для отгрузки товаров
  • подготовленные накладные документы для отгрузки (группа диспетчеризации, кладовщик)

 

Старший специалист группы выписки
  • подготовленные накладные документы для отгрузки (группа выписки)
  • уведомление от склада о готовности товара к отгрузке (начальник смены склада);
Подписывать и выдавать накладные и сопроводительные документы для отгрузки товаров
  • подписанные накладные документы для доставки (водитель, бухгалтерия)
  • уведомление об отправке груза (клиент склада)
Старший диспетчер группы диспетчеризации
  • документы от водителей, прибывших из рейса по доставке продукции (водитель)

 

Принимать и проводить документы от водителей, вернувшихся их рейса
  • учетная информация о доставке товара (бухгалтерия, клиенты склада)
  • уведомление о доставке товара (клиент склада, отдел планирования)
Старший диспетчер группы диспетчеризации
  • входящие накладные документы от водителей, прибывшие на разгрузку (водитель);
  • заявка от клиента с информацией о товаре, планируемом к приходу (клиент склада)
  • отчет кладовщика о приемке товара (кладовщик).
Проверять и проводить приходные документы
  • учетная информация о приходе товара (бухгалтерия, клиент склада).
  • акты несоответствия (водитель, клиент склада, бухгалтерия)
Диспетчер по работе с приходными документами

 

Обратите внимание, что на матрице добавлены некоторые входы и выходы, которые ранее не упоминались. Я добавил их, во-первых, чтобы проиллюстрировать, как в ходе описания меняется первоначальное видение того или иного документа, а во-вторых, потому, что их добавления требовала логика процессов. Так, например, добавлен вход «отчет со склада о комплектации отвара», т.к. для печати накладных документов надо точно знать, что именно было собранно для отгрузки. На идеальном складе, где ошибок нет: «отчет со склада о комплектации отвара» = «заявке клиента». Кроме того добавлен вход «график отгрузок на сутки», так как он содержит информацию, необходимую для печати накладных документов (адрес разгрузки, данные о транспортном средстве и т.д.).

Кстати, работники подразделения могут учувствовать и в других процессах компании: в процессах закупки вспомогательных материалов, в процессах управления персоналом, в процессах управления компании и логистическим департаментом (подразделением более высокого уровня) и т.д.

Давайте посмотрим, как эти процессы подразделения согласуются с общей схемой процессов компании (в нашем случае складского комплекса) с точки зрения цепочки создания ценности. Для начала давайте эту схему опишем (хотя бы примерно):

5_5

 

Важное замечание: на схеме процессы расположены последовательно. Но это условность. В реальности они осуществляются так только для конкретной единицы продукции. Даже для конкретной партии они уже могут осуществляться параллельно. Т.е. часть партии может еще хранится, часть уже отгружаться, а часть быть уже доставленной. А уж с точки зрения ежедневного функционирования склада все эти процессы осуществляются параллельно. И на детальных схемах, отображающих последовательности операций, не стоит пытаться изображать их строго последовательно.

Кроме этих процессов в нашей компании осуществляются и другие процессы. Управленческие процессы, например, «Осуществлять стратегическое планирование» и «Осуществлять оперативное управление компанией». Процессы развития: «Осуществлять проекты развития», «Обеспечить функционирование систему управления бизнес-процессов» (напомню, что постоянное совершенствование и развитие процессов – это часть СУБП). А также вспомогательные процессы. Причем вспомогательные можно условно также разделить на две группы: обеспечивающие функционирование компании в целом («Осуществлять отбор и найм персонала», «Осуществлять юридическое обеспечение» и т.д.)  и обеспечивающие эффективную реализацию цепочки создания ценностей («Продавать услуги», «Осуществлять маркетинговую деятельность», «Обеспечивать работоспособность автомобильной и складской техники» и т.д.). Степень условности такого деления зависит уже от особенностей компании, ее организационной структуры и т.д. На практике это может быть полезно для повышения управляемости и четкого разделения ответственности. Например, за все вспомогательные процессы компании может отвечать административный директор, а за процессы обеспечения цепочки создания ценностей – заместитель начальника департамента логистики.  Я же выделил эти группы просто для полноты понимания описываемой методики.

И так теперь соединим нашу схему процессов цепочки создания ценности компании и процессы подразделения (отдела выписки и диспетчирования):

  • Предположим, что заказ и учет бланков строгой отчётности компании полностью находится в ведении нашего отдела, хотя в нем и может участвовать представитель бухгалтерии. Тогда процесс «Учитывать БСО» — будет вспомогательным процессом, относящемся к группе функционирование компании в целом.
  • Процесс «Управлять очередью автомашин», тоже является самостоятельным процессом, но относится к группе вспомогательным процессов цепочки создания ценностей.
  • Оставшиеся три процесса подразделения будут соответственно частями (подпроцессами) процессов более высокого уровня: «Принимать товар на хранение», «Отгружать товар» и «Доставлять товар».

Посмотрим, как это будет выглядеть на примере процесса «Отгружать товар» (подпроцессы отдела выписки и диспетчеризации помечены желтой заливкой):

5_6

Тогда общая схема процессов компании может выглядеть так (на схеме отображена только часть процессов):

5_7

Обратите внимание на следующие моменты:

  • процессы отдела выписки и диспетчеризации отмечены желтой заливкой;
  • за группу процессов отвечает один руководитель, а за процессы более низкого уровня другие руководители (при чем не всегда эти руководители находятся в прямом подчинении у владельца процессов верхнего уровня);
  • схема не отображает взаимосвязь процессов во времени, большинство из них выполняется параллельно.

Подведем итоги. Мы рассмотрели некоторые общие вопросы разработки структуры процессов предприятия,  особенности отображения и классификации процессов. Также ознакомились на примере с методикой построения и описания структуры бизнес-процесс компании.

© Сагалович Александр.

Минск. Сентябрь 2014.

Добавить комментарий