Система управления бизнес-процессами. Что это такое, как это работает, когда не работает и другие общие вопросы.

Основные типы бизнес-процессов.
September 10, 2014
Удобная и доступная методика описания бизнес-процессов.
September 10, 2014
Показать все

Система управления бизнес-процессами. Что это такое, как это работает, когда не работает и другие общие вопросы.

Система управления бизнес-процессами. Что это такое, как это работает, когда не работает и другие общие вопросы.

В данной небольшой статье я попытаюсь в доступной форме простыми словами рассказать, что такое система управления бизнес-процессами (далее СУБП), как она работает, когда не работает, чем отличается от простого набора регламентов-инструкций. Кому-то, возможно, такое описание может показаться излишне упрощенным и не академическим, что ж, сделаем вид, что так и было задумано. Так же обращаю внимание, что описанное ниже — не последовательность шагов по разработке и внедрению СУБП.

 

 

1_1

Итак, с самого начала. Вы описываете структуру процессов предприятия. Вопросу, как именно это делать, а также многим другим, затрагиваемым в этой теме,  я посвящу отдельную статью. Пока же ограничимся несколькими замечаниями.

1_2

 

СУБП – это инструмент управления предприятием, основанный на процессном подходе и регламентации бизнес-процессов, включающий кроме описательной части методы и инструменты управления и непрерывного совершенствования. Есть другое определение, СУБП – как специальное программное обеспечение. Но мы будем далее рассматривать СУБП именно в разрезе инструмента управления.

Структура бизнес-процессов – это модель бизнес-процессов компании, которая отражает связи между процессами и подразделениями (в том числе и через входы/выходы) и иерархию процессов.

Важный момент: описывается деятельность компании, а не ее структура. Да, иногда они могут совпадать, но чаще они все-таки отличаются, так как большинство основных бизнес-процессов цепочки создания ценности  являются сквозными, т.е. проходят через несколько подразделений компании.

Бизнес-процесс — это периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента). Клиент может быть как внутренний, так и внешний.

 

1_3

Хотя, кажется, что описать структуру процессов компании довольно просто,  вы ведь видите это процессы каждый день, вы в них живете, но когда вы начнете проводить границы процессов, определять типы процессов и т.д., вы поймете, что не все так просто и однозначно. Не стоит пытаться с первого раза описать структуру процессов раз и навсегда. По мере описания регламентов, развития проектов, автоматизации процессов вы будете еще неоднократно, и возможно и кардинально, пересматривать структуру процессов.

Для описания структуры процессов компании я рекомендую использовать два инструмента: графический, который позволяет визуально представить процессы в их иерархической последовательности, и табличный, в виде матрицы процессов, где не только перечисляются процессы, но также указываются их владельцы и исполнители, основные входы и выходы, клиенты и поставщики процессов, со временем можно добавить и показатели процессов.

Для отображения в графическом виде можно воспользоваться как специальными программами и нотациями (ERWin, Buisness Studio – в нотации IDEF0), так и произвольной нотацией блок-схем, в подходящем графической или организационной программе (MS Visio, MindManager).

Перед тем как приступать к разработке регламентов процессов, полностью описывать структуру процессов не обязательно, но все-таки желательно, чтобы более обоснованно сделать выбор первых процессов для регламентирования, а также держать в голове общую картину связей процессов между собой.  В крайней случае, можно не делать декомпозиции некоторых ветвей процессов, т.е. не детализировать нижележащую структуру. Например, обозначить ветку «Вспомогательных процессов» без уточнения ее содержания, начать описывать основные процессы цепочки создания ценности, а затем, по мере формирования видения, развернуть и ветвь вспомогательных процессов.

Затем описываются бизнес-процессы компании — разрабатывается регламенты.  Бизнес-процесс — это периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента). Но регламент это не просто описание последовательности действий, регламент также определяет:

  • роли исполнителей и зоны ответственности на различных этапах выполнения процесса;
  • определяет входы и выходы процесса, не просто перечисляет, а устанавливает стандарты и требования к ним: кто, как, кому, когда, в какой форме, по каким каналам и т.д.;
  • показатели процесса, включая методики измерения и контроля, единицы измерения, порядок определения плановых значений и допустимых границ отклонения и т.д.;
  • порядок управления процессом и порядок внесения изменений в регламент.

1_4

После описания регламента начинается стадия его запуска и внедрения. Происходить это может по следующей схеме:

1_5

Описание схемы запуска регламента процесса:

1) Разрабатывать регламент — собственно подпроцесс разработки регламента, в котором происходит сбор, анализ, обработка данных о процессе и оформление их в соответствии с шаблоном в регламент управления БП.

2) Проводить  подготовку к запуску БП – подпроцесс, в рамках которого происходит разработка и установка необходимого программного обеспечения, закупка и запуск дополнительного оборудования, а также разработка учебных материалов и проведение обучения персонала.

3) Тестировать выполнение БП – подпроцесс, в рамках которого регламент БП выполняют в рабочем режиме. Устанавливается срок проведения теста. В ходе теста ответственный специалист проводит ежедневные опросы и мониторинг, после чего, при необходимости, вносит корректирующие управленческие решения (по согласованию с владельцем процесса).

4) Испытывать БП – подпроцесс, в рамках которого разрабатывается сценарий для испытания работы регламента БП в различных штатных и нештатных режимах, а затем проводятся сами испытания согласно разработанного сценария.

5)  Проводить «Обкатку» БП – подпроцесс, в рамках которого происходит выполнение БП согласно регламента с чадящим режим дополнительного контроля со стороны ответственного специалиста, а также с предоставлением еженедельных отчетов о выполнении БП от владельца процесса. По факту успешного окончания данного этапа происходит запуск процесса в самостоятельном режиме и под управлением владельца процесса.

Примечания:

  1. По окончании каждого этапа переходим в зависимости от результата либо к следующему этапу, либо возвращаемся к любому предыдущему и повторяем путь снова.
  2. Т.к. каждый этап предусматривает в начале разработку плана и определение сроков его проведения, то, если к нему повторно переходят после проведения изменений и доработок, можно регулировать длительность и полноту проведения повторных этапов.
  3. В качестве ответственного специалиста может выступать руководитель службы процессного управления, директор по развитию, внешний специалист, один из топ-менеджеров компании и т.д.

Очевидно, что описать сразу все процессы – не реально. Да и ни к чему. Выберете один-два процесса для стартовой площадки. Критерии для выбора процесса для первоначального  описания (оценивайте по всем или по нескольким критериям, в зависимости от ситуации):

  • важность процесса для деятельности компании;
  • наличие в процессе «больных» мест;
  • относительная простота описания для откатки процедуры и получения опыта;
  • наличие заинтересованной группы сторонников и исполнителей во главе с инициативным владельцем процесса;
  • показательность процесса для компания, т.е. увеличение его эффективности будет заметно для всей компании – это поможет в вопросе мотивации персонала при описании остальных бизнес-процессов.

Еще один важный момент – это реинжиниринг и/или реорганизация бизнес-процессов. При описании структуры бизнес-процессов и разработке регламентов возможны три варианта относительно изменения бизнес-процессов:

Вариант Плюсы Минусы
  1. оставить процессы «как есть» и вносить улучшения в процессе непрерывного улучшения бизнес-процессов
  • легче разрабатывать структуру и регламенты;
  • проще внедрять регламенты в деятельность;
  • может быть потрачено время и какие-то явные недостатки процессов останутся задокументированы как минимум на некоторое время;
  1. внести относительно небольшие изменения для повышения эффективности и упрощения автоматизации процессов
  • устранения явных недостатков;
  • упрощение автоматизации процессов;
  • повышение эффективности;
  • внедрение «привычки» в переменам;
  • отложенные изменения, в случае, если требуется глобальные перемены;
  • более длительное время разработки по сравнению с первым вариантом;
  1. провести кардинальный реинжиниринг процессов
  • мощное повышение эффективности деятельности;
  • стратегическое изменение деятельности для повышения конкурентоспособности;
  • большие временные и ресурсные затраты;
  • трудность преодоления сопротивления переменам;
  • вероятность «дорогой» ошибки при реинжиниринге с «дорогим» барьером возврата;

 

Выбор того или иного варианта зависит от особенностей компании, ее масштаба, этапа ее жизненного и цикла и т.д. Моя практика показала, что чаще всего наши компании выбирают второй вариант, но, конечно, возможны и другие варианты развития событий.

После того как внедрены и запущены один-два-несколько процессов (нет смысла ждать пока будут регламентированы все процессы) запускайте цикл управления и улучшения бизнес-процессов.  Рассмотрим, о чем идет речь.

У Вас есть полностью или частично  описанный порядок осуществления деятельности вашей компании. Но достаточно ли этого? Однозначно – нет. Во-первых, нет никакой гарантии того, что сами по себе регламенты процессов обеспечат собственное выполнение. Даже если, а именно так и надо делать, регламенты введены в действие приказами генерального директора. Разве такая уж большая редкость, когда приказы не выполняются, или выполняются не так, как задумывалось, или выполнялись не в полном объеме? Тотальный контроль, так любимый многими нашими менеджерами, как показывает практика, тоже не спасает, а иногда и усугубляет ситуацию, демотивируя работников. Во-вторых, написанные «раз и навсегда» регламенты могут не только устаревать морально и технически, кроме того потребность в их изменении может вызываться рыночными обстоятельствами, развитием бизнеса, изменением законодательства и т.д.

Вдохнуть жизнь в систему регламентов бизнес-процессов помогают показатели процессов и системы аудитов (полных или частичных).

Показатели процесса позволяют:

  • оценить эффективность и производительность процесса;
  • правильность его исполнения;
  • воспроизводимость процесса;
  • соответствие выполнения процесса целям компании;

Кроме того показатели процессов – это отличный инструмент для мотивации персонала. Настройте систему мониторинга показателей, возможно, с использованием специального программного. Некоторые варианты использования значений показателей:

  • внести корректировки в оперативную деятельность;
  • использовать показатели для расчета переменной части заработной платы работников;
  • определения плановых значений показателей на будущий период;
  • использовать данные для бизнес-анализа;
  • использовать данные для аргументации необходимости изменения регламента процесса, а также для оценки эффективности внесенных изменений.

Еще один инструмент СУБП – аудиты бизнес-процессов. Аудиты процесса проводятся с целью:

  • детального изучения его реального выполнения;
  • выявления отклонений от регламента;
  • оценки соответствия входов и выходов требованиям и стандартам;
  • выявления нарушений в работе с показателями процессов;
  • нахождения путей улучшения процессов и повышения их эффективности.

Для эффективного проведения аудитов бизнес-процессов полезно разработать отдельный регламент по проведению аудитов.

При проведении аудитов используйте контрольные листы (Бланк КЛ).

При этом аудиты могут проводиться:

  • в соответствии с планом проведения аудитов;
  • по распоряжению руководства
  • в случае глобального сбоя процесса
  • при поступлении «громкой» рекламации от клиента процесса (внутреннего или внешнего)
  • при внедрении новой технологии
  • поступлении предложений по улучшению процесса и т.д.

После проведения аудита и выявления отклонений, выработки вариантов улучшения процесса собирается рабочая группа, в состав которой обычно входят аудиторы, специалисты по процессному управлению, клиенты и поставщики процесса, владелец процесса, его вышестоящий руководитель. Рабочая группа обсуждает результаты аудита и принимает решение об изменении процесса. После чего утвержденные изменения вносятся в регламент, и снова повторяется цикл по запуску регламента в работу.

Вообще настоятельно рекомендуется проводить аудит процесса перед любым изменением процесса, а любое изменение вводит путем внесения изменений в регламент. Конечно, никто не может запретить генерального директору ввести «чрезвычайное положение», временно отметить тот или иной регламент. Но, если все-таки хочется сохранить СУБП «живой», то лучше не злоупотреблять «чрезвычайкой» и после внесения необходимых изменений снова  вводить регламент в действие. Постарайтесь не «привить» работникам страха перед аудитами – их цель улучшить процесс, найти его слабые места, выявить необходимость в дополнительном обучении, а не в том, чтобы «разобраться как попало  и наказать, кого следует».

Для качественного функционирования СУБП разработайте план описания (корректировки) бизнес-процессов, а также план проведения аудитов, других мероприятий, например, пересмотра системы показателей плановых значений или структуры процессов.

Подведем итоги — СУБП в первом приближении работает так:

  • есть система взаимосвязанных и регламентированных  бизнес-процессов,
  • осуществляется оперативное управление процессами, в том числе, и с помощью системы показателей;
  • постоянно выполняется цикл улучшений бизнес-процессов.

Далее я уделю внимание еще нескольким вопросам, которые могут повлиять на ваш выбор за или против СУБП. Ведь СУБП – это не универсальное средство от всех болезней. Это такой инструмент управления, как и любой другой. У него есть свои плюсы и минусы, кому-то он подходит больше, кому-то меньше, а кому-то не подходит вообще.

Чтобы помочь сориентироваться в вопросе совместимости вашей компании и технологий СУБП, я ниже перечислил некоторые примеры и описание ситуаций с комментариями. Конечно, чтобы провести анализ по таким признакам нужно быть максимально объективным по отношению к себе, что, если быть откровенным, не всегда получается. Возможно, лучше поручить такой анализ третьей стороне, например, консультантам. Вы можете справедливо опасаться, что заключение консультантов будет вынесено с учетом их интересов, и такое действительно возможно. Но если преследование таких интересов приведет к тому, что консультанты возьмутся внедрять СУБП в компании, где подобное внедрение противопоказано, тем самым они только окажут себе медвежью услугу и испортят свою репутацию на рынке. Если вы или кто-то другой диагностировал у вашей компании признаки несовместимости с процессным подходом, это отнюдь не означает, что на этом ваши пути с бизнес-процессами должны разойтись раз и навсегда. Возможно, вам стоит отложить начало проекта или попытаться внести изменения по устранению противопоказаний  по мере его реализации. Хотя проводить такие изменения часто оказывается довольно трудно, ведь причина, вызвавшая их необходимость, часто лежит на личностном, психологическом, уровне собственников и высшего руководства. И изменения на этом уровне – самые трудные и болезненные, хотя и могут многократно вознаградиться в будущем. Тем не менее решение принимать вам, и вам нести за него ответственность.

Когда СУБП не подходит как бизнес-инструмент для компании:

  • Когда нет реальной потребности в СУБП, т.е. ни культура компании, ни ее стратегия (даже негласная), ни методы управления не соответствуют процессному подходу. И в этом нет ничего плохого или отрицательного, просто такой компании не следует распыляться, а следовать к успеху своим путем.
  • Когда высшее руководство имеет практику (от которой обычно очень трудно отказаться) отдавать различные распоряжения по самым разным вопросам (в том числе и очень мелким), которые противоречат нормативным документам компании или, ими же ранее отданным, распоряжениям.
  • Когда бизнес-процессы в компании просто очередное модное увлечение.
  • Когда в компании нет достаточной развитой ИТ-системы, и ее развитие не планируется.
  • Когда нет желания и возможности делегировать владельцам процессов не только ответственность, но и необходимые ресурсы. В компании нет культуры делегирования полномочий. Не ответственности, а полномочий и ресурсов, почему-то это часто путают.
  • Когда в компании нет культуры исполнительной дисциплиной работы с нормативными и методическими документами. Т.е. документы то сочиняют, но системы их хранения и доступа к ним – нет, исполнять их особо никто не привык, включая высшее руководство.
  • Когда в компании нет культуры регулярного менеджмента, то есть регулярного цикла: планирования деятельности – исполнения – контроля – анализа и корректировок деятельности.

Еще раз повторюсь, все эти симптомы не приговор, но если будет принято решение о запуске проекта по внедрению СУБП, то заняться их устранением придется параллельно с этим проектом.

Теперь предположим, что проект по внедрению СУБП все-таки запустили, он прошел уже внушительную часть реализации, а ощутимого эффекта нет. Рассмотрим некоторые не технически-методологические причины неэффективности СУБП. Кстати, как легко заметить чаще всего причина неэффективности лежит в «недолеченных» симптомах несовместимости.

Если проект по внедрению СУБП все-таки начат, но положительного  эффекта нет.  Это может происходит по нескольким возможным причинам:

  • Руководство компании не оказывает процессному подходу вообще и проектной группе по построению СУБП в частности необходимой управленческой и ресурсной поддержки.
  • Мотивация персонала не связана с показателями процессов.
  • Владельцы процессов и их руководители не пользуются показателями процессов для оценки и контроля.
  • Регламенты процессов далеки от реальности, а их исполнение просто невозможно по различным причинам.
  • Не проводятся периодические аудиты процессов и мероприятия по их улучшению.
  • Владельцы отдельных процессов, особенно верхних уровней, периодически нарушают выполнение своих процессов. Верхних уровней, потому то именно на них завязано планирование и показатели, а значит и оценка выполнения, процессов более низкого уровня. И если владельцев процессов нижнего уровня на стезю исполнительности могут возвращать вышестоящие руководители, то владельцев процессов верхнего уровня (топ-менеджеров, собственников) кроме их самих направлять некому. Поясню на примере. Процесс годового планирования, выходом процесса являются планы и цели компании на год, они же являются входами в другие процессы планирования более низкого уровня (планирование продаж, закупок и т.д.). Владельцем процесса годового планирования обычно является генеральный директор, совет директоров, комитет по планированию и т.д.. Если же верхние не хотят и не могут, то у низов все планирование «летит» также, и все стройное дерево процессов рушится. В принципе, возможно и такое описание системы процессов, когда в нем нет центрального стержня общего планирования, т.е. описаны только оперативные процессы, например, выполнения цикла заказа клиента. Но такие системы менее эффективны, к тому же их труднее оценивать, так как нет возможности привязать показатели процессов к показателям более высокого уровня.
  • Низкий уровень специалистов по процессному управлению. Либо излишнее внимание удаляется правильности описания с точки зрения нотации, а не построению эффективного и адекватного процесса.
  • Недостаточное вовлечение персонала в данный проект, все делается «под покровом тайны» группой секретных «агентов», т.е. владельцы процессов не привлекаются к описанию процессов. Не проводится соответствующее обучение персонала.

Попробую проиллюстрировать такой случай на примере из практики. Случай в чем-то уникальный, но в тоже время очень показательный, когда попытались внедрить СУБП в компании, которой процессное управление было категорически противопоказано. И в итоге до реального внедрения даже не добрались. Предыстория такова. Компания почти 20 лет существовала на рынке, пользуясь наличием хороших контрактов от поставщиков и определенными наработанными связями с покупателями, в том числе и государственными организациями. При этом общие методы управления и культуры в компании трудно назвать успешными. Что, при появлении на рынке новых конкурентов, было вынужденно признать и само руководство компании в лице собственника (он же директор, естественно генеральный). Поэтому было принято решение начать проект по построению системы управления бизнес-процессов. При этом к рекомендации о том, что перед тем как заниматься бизнес-процессами, неплохо бы как-то «подредактировать» культуру менеджмента в компании, прислушались и «пообещали», что все будет исправлено в кратчайшее время. Но все осталось на словах.

Характерной чертой это культуры управления было то, что все процессы и любые решения были замкнуты лично на директора, при том, что из сотен писем от работников в день он прочитывал десяток (по выбору на свое усмотрение), а отвечал на единицы. Но при этом виноватыми (именно так это называли в компании) в том, что какой-то вопрос не был решен, объявлялся именно работник, инициировавший его решение, а не руководитель, который «замусолил» его решение. Виноватым в том, что «не догнал и не дожал» решения вопроса. Вполне очевидно и то, что такая культура управления масштабировалось на более низкие этажи управленческой иерархии, и то, что работники предпочитали не инициировать решение различных вопросов, чем потом становится «крайними».

Собственно к проекту внедрения СУБП. Первое и основное новшество в методику построения СУБП, внесенное заказчиком в лице собственника (он же директор), был запрет на привлечение владельцев процессов и работников компании к описанию процессов. Т.е. всю информацию о том, как должны процессы исполняться, оцениваться, какими должно быть входы и выходы и т.д., должен быть определять только один человек — директор. Он же лично (по замыслу) должен быть согласовывать и корректировать каждый этап разработки и внедрения регламентов процессов. И аргументировалась такая позиция тем, … что в компании работают некомпетентные и неграмотные сотрудники. Если быть откровенными, то вообще-то подобные утверждения не такая уж и редкость в нашей галактике, по крайней мере, в этом ее рукаве.

Довольно очевидно то, что действуя теми же методами, какими работали до этого, и, исходя из тех же предпосылок, что-то реально поменять в системе — практически невозможно. Кроме того, ранее озвученная ситуация про порядок чтения писем, нашла свое отражение и в проекте по описанию процессов: консультант готовил 20 страниц документов  за два дня, а главный согласующий изучал 1-2 страницы, и то исключительно в ходе рабочей встречи, т.е. не готовясь к встрече и не изучая документ полностью. Когда же стало уже невозможно отрицать факт топтания на месте в течении двух месяцев , и стало очевидно, что для прогресса необходимо изменить выбранную методику описания процессов и уделять этому описанию больше времени, выяснилось, что директор не только не может никому это делегировать, но и сам, по разным причинам, не в состоянии полноценно исполнять свою функцию в этом описании, которую, сам же на себя и возложил. И проект пришлось досрочно прекратить. При этом не трудно представить себе, что даже если бы удалось описать какой-либо процесс, то поскольку роль директора в исполнении процессов планировалась исключительная и повсеместная, а он и так не успевал согласовывать решения и ознакамливаться с документами, то и выполнение процессов было бы попросту невозможно.

Напоследок, для полноты картины, перечислю некоторые минусы и плюсы построения СУБП. Обращаю внимание, что все они носят вероятностный, а не абсолютный,  характер.

 Минусы регламентации бизнес-процессов.

  • значительные затраты на регламентацию;
  • снижение творчества, инициативы сотрудников;
  • разрушение сложившейся команды руководителей и специалистов;
  • снижение гибкости в принятии решений, осуществлении изменений и как следствие- уход клиентов;
  • дополнительную нагрузку на персонал, снижение производительности;
  • увеличение сроков выполнения процессов из-за необходимости соблюдения регламентов;
  • появление слишком сложных, забюрократизированных регламентов, что приведет к снижению удовлетворенности клиентов;
  • возможность так называемой итальянской забастовки;
  • возможную утечку информации о стандартах в другие организации.

Плюсы регламентации бизнес-процессов.

  • формализацию деятельности, обеспечение единого понимания требований сотрудниками;
  • согласование взаимодействия структурных подразделений организации;
  • выявление и устранение зон безответственности, пересечения ответственности;
  • формирование предпосылок для делегирования полномочий и повышения эффективности управления;
  • поиск и внедрение изменений, повышающих эффективность процессов.
  • прозрачность бизнеса (для собственников и инвесторов);
  • повышение эффективности управления (за счет возможности объективного контроля требований к деятельности сотрудников);
  • снижение рисков, связанных с уходом руководителей и специалистов;
  • повышение эффективности процессов подбора и обучения персонала;
  • создание возможностей для аудита бизнес-процессов и запуска системы непрерывного совершенствования;
  • создание предпосылок для последующей эффективной автоматизации бизнес-процессов;
  • обеспечение возможности развития бизнеса (тиражирование опыта- открытие филиалов в регионах и т. п.).

© Сагалович Александр.

Минск. Сентябрь 2014.

Добавить комментарий