Показатели бизнес-процессов.

Удобная и доступная методика описания бизнес-процессов.
September 10, 2014
Структура бизнес-процессов организации.
September 10, 2014
Показать все

Показатели бизнес-процессов.

Показатели бизнес-процессов.

Показатели БП – это один из ключевых, а возможно, и самый важный инструмент, способный вдохнуть управленческую жизнь в набор регламентов. В то же время, именно показателям уделяют недостаточное внимание, или не используют их «на полную».

Почему показатели часто так неполноценно используются (причем не только в рамках СУБП), тоже во многом понять можно, ну или хотя бы попытаться.  Представьте, что в компании есть набор показателей для максимально возможной объективной оценки какого-либо процесса. И вот сидит работник, тихо делает свою работу, и по всем показателям делает ее хорошо. И как же это такую наглость несусветную стерпеть? А где имитация бурной детальности? Где вдохновлённые победные реляции? Где стоны о помиловании (оказании помощи со стороны всеведущего)? Кажется, что я утрирую? Возможно. Но, к сожалению, часто так и происходит в нашей практике. У нас многие менеджеры привыкли больше, а часто и исключительно, полагаться на свои эмоциональные оценки, зачастую являющиеся следствием их текущего настроения, а не на сухие безличные цифры.  Будем справедливы, цифры тоже не отражают, да и не могут, всей картины, это только часть модели. Но ведь есть еще наблюдения и аудиты для оценки соответствия деятельности утвержденному регламенту. И оценка, построенная на таких наблюдениях и значениях показателей,  будет более объективна и понятна работнику, чем  периодическое «что-то мне Вася сегодня не нравится».

Другой пример «нелюбви» к показателям проявляется при принятии решения о том или ином варианте деятельности: изменении производственного процесса, вывода нового продукта на рынок, методе рекламной компании и т.д., а еще чаще при признании выбранного варианта неудачным.

Анализ, основанный на «бесчеловечных» цифрах, может показывать, что, кажущаяся такой перспективной идея, на самом деле далеко не такая перспективная, а принятое решение – все-таки было не самым лучшим из возможных.  И тогда опять ситуация переходит в психологическую плоскость. В первом случае, возможно, придётся отказаться от первоначальной идеи. Хотя есть и более компромиссный вариант: принять идею, но заранее установить методы контроля ее успешности, в том числе и на основе показателей. Во втором случае, как раз таки и приходится признать неуспешность идеи (не зависимо оттого, планировали методы контроля заранее, или это произошло стихийно), а ведь в нашей культуре к таким моментам относятся довольно болезненно. Это может расцениваться, как личная некомпетентность и неудача, а не так как это есть на самом деле: просто еще одно решение, принятое в условиях неопределённости и недостатка информации, которое оказалось относительно неверным и «требует» анализа и выводов на будущее, а не посыпания головы пеплом.

Раз уж затронули эту тему, то кратко остановлюсь на вопросе методики проверки успешности принятого решения. Все гораздо проще, чем может показаться, особенно при наличии уже хотя бы частично отстроенной СУБП. Фиксируем значения определенных показателей течении некоторого репрезентативного периода до проведения изменений.. Проводим запланированные изменения, согласно принятому решению.  Измеряем те же показатели после проведения изменений. Проводим оценку динамики выбранных показателей, но обязательно с учетом других не контрольных показателей (факторный анализ). Ведь может случиться так, что изменения выбранных показателей может быть вызвано, не проведёнными изменениями, а  какими то другими факторами: конкурентной средой, уровнем инфляции, курсовыми разницами и т.д.

Ну а теперь перейдем непосредственно к показателям и работе с ними.

Показатели должны быть измеримы, при этом порядок их измерения должен быть четко определен и понятен исполнителям, а стоимость их измерения не должны превышать пользу от их использования.

Я предлагаю условно разделять показатели процесса на две группы: оценочные (основные) и информационные (вспомогательные). Хаммер называет такое деление показателей: результирующие показатели и показатели-факторы. Давайте разбираться, чем они отличаются, что они из себя представляют, сколько их должно быть, и что с ними вообще делать.

Основные показатели, служат для оценки эффективности, качества и производительности процесса. При этом исполнители процесса должны иметь возможность реально на них влиять. Эти показатели должны быть релевантны, т.е. отражать цели процесса и компании.  Вспомогательные показатели также важны, их значения образуются в ходе процесса, но не всегда напрямую зависят от исполнителей, и делать оценку процесса и тем более рассчитывать на их основе заработную плату работников не рекомендуется. Рассмотрим это различие на примере работников склада и процесса комплектации товара к отгрузке. Показатель «Количество собранных заказов» (или «Количество подобранных номенклатурных позиций», «Количество собранных единиц продукции») вроде бы более чем характеризует выполнение процесса. Но не все так очевидно. Если склад работает по входящим заявкам, например от отдела продаж или распределительной логистики, то непосредственно влиять на их количество работники склада не могут. В таком случае, более адекватным для оценки использовать показатели «Количество заявок собранных в установленных срок» и «Количество заявок собранных без ошибок». Но и отбрасывать общее  количество заявок тоже не стоит, это важный информационный показатель, который можно и нужно использовать при детальном анализе деятельности (и не только склада). Вообще информационные показатели важны для факторного анализа — для оценки того, как изменяются одни показатели на фоне других, для расчета относительных показателей и т.д.

Например, у отдела продаж упало количество заказов от конкретного клиента. Можно исходить из того, что отдел дружно ушел в спячку, и начать карательные меры. Но лучше рассмотреть другие показатели, в том числе и других процессов, вполне может быть, что на ситуацию могли повлиять: увеличение цен относительно цен конкурентов, увеличение количества рекламаций по браку товара, доставка товара клиенту не в срок, отсутствие товара на складе и даже сбои АТС при обработке входящих звонков. Хороший начальник отдела продаж и сам своевременно выявит эти проблемы и будет об этом докладывать. Но «никто не может быть судьей в своем деле», просто доклады могут рассмотреть как проявление субъективизма и попытку «отмазаться», другое дело, если в подтверждение его слов будут говорить реальные незаинтересованные значения показателей.

Для оценки какого-либо процесса лучше использовать несколько показателей отражающих различные аспекты: количество, качество, стоимость.

Или другой вариант классификации оперативных показателей:

  • показатель продукта — свидетельствует о качестве продукции (услуги), производимой подразделением, степени ее соответствия установленным и прогнозируемым требованиям потребителя (или смежного подразделения, использующего результат работы), стабильности и воспроизводимости параметров продукта. Отвечает на вопрос, что произвели;
  • показатель деятельности подразделения — свидетельствует о качестве деятельности в подразделении, эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров деятельности. Данная группа показателей характеризует качество работы в подразделениях, соблюдение поставленных технологий и времени выполнения работ;
  • показатель удовлетворенности потребителя подразделения — свидетельствует о степени удовлетворенности потребителя, возможности и выполнимости предвидимых потребностей. Отвечает на вопрос, насколько потребитель доволен тем, что он получил. Данная группа показателей определяет, как удовлетворены результатами труда смежные подразделения компании или потребитель конечной продукции, а также как удовлетворены руководители деятельностью подразделения компании, которое им подчиняется.

Количественные и стоимостные показатели чаще всего более очевидны, хотя, конечно, стоимостный анализ требует грамотного учета и распределения затрат. Качественные показатели «придумать» несколько труднее. В первую очередь соблюдение самого регламента должно обеспечивать качество процесса, то есть в данном случае может помочь показатель «Зафиксированные случаи нарушения выполнения регламента». Но работа с таким не очень проста и не лишена субъективности. Во-первых, в компании необходимо создать простую и прозрачную систему фиксации таких нарушений, во-вторых, приходится бороться со случаями «не буду я стучать».

Принуждать внешних клиентов сообщать о нарушениях в виде рекламаций, обычно нет необходимости, но необходимо их обязательно фиксировать, как и проведенную по им работу, а вот рекламации от внутренних клиентов получить легко далеко не всегда. Часто коллеги договариваются между собой в рабочем порядке, не вынося проблемы за пределы процесса. Стоит доводить до работников, что  замалчивание нарушений может сказаться и на клиентах, и на качестве работы и тех отделов, которые «замалчивают» нарушения, и тех, кто их совершает. Например, отдел доставки не сообщает и нигде не фиксирует случаи неправильной комплектации заказов на складе, а в качестве причины отказа клиента принимать товар фиктивно для отчета указывает «Несоответствие цен», «Не работала точка доставки» и т.д. В итоге работа по повышению качества комплектации не проводится, количество проблем с клиентами растет, количество заказов падает, а со временем клиент вообще может уйти. Как результат финансово пострадают все: и компания в целом, и склад, и отдел продаж, и отдел доставки.

Ограничиваться для оценки качества процесса только показателем отклонения от регламента также не лучшая идея. Есть еще временные показатели, показатели результатов внутренних проверок, показатели правильности и своевременности оформления документов и т.д. По возможности автоматизируйте измерение таких показателей. Например, проверку комплектаций на складе проводите с помощью считывателей штрих-кодов, а результаты отклонений от заявленного сохраняйте в компьютерной базе данных, прохождение документов по инстанциям фиксируйте в системе внутреннего документооборота с указанием времени и исполнителя и  т.д.

Основных показателей может быть от 3 до 6. Меньше не позволит полноценно провести всестороннюю оценку процесса, большее количество также вызывает трудности для оценки, понимания и последующей мотивации персонала (если таковая, конечно, зависит от показателей процесса.  А вот информационных показателей мало не бывает, при условии, что на их измерение не требуются дополнительные ресурсы, т.е. ваша информационная система в состоянии их предоставлять «бесплатно» — их измерение это «побочный» продукт автоматизации бизнес-процессов (о том, как организовать такую систему, я расскажу в отдельной статье). В последующем, если в ходе анализа вы не будете использовать какие-либо показатели, просто уберите их из регламента. Если же на получение значений показателей необходимо затрачивать ресурсы, то ограничьтесь необходимыми для анализа 2-4 показателями. В случае, если получается придумать для оценки процесса только один или два показателя – ничего страшного, лучше ограничить меньшим количеством рабочих и адекватных показателей, чем выдумывать никому не нужные и ничего не показывающие цифры.

Деление на основные и вспомогательные показатели условно, в реальности все зависит от особенностей бизнес-процесса, зон ответственности, дальнейшего использования показателей и т.д., напомню, что критерием отнесения показателей к основному типу является – возможность непосредственного влияния на них участников процесса, ведь именно по этим показателям проводится оценка процесса.

Давайте рассмотрим пару примеров основных и вспомогательных показателей.

Первый пример для процесса складского комплекса «Комплектовать товар к отгрузке». Основными показателями могут быть:

Показатель Описание Комментарий
количество заявок, собранных без ошибок После сбора каждая комплектация проходит проверку на соответствие заявленной заявке. Или с помощью сканера штрих-кодов, или вручную. После чего данные сохраняется в системе. показатель качества
количество заявок, собранных в установленное время Время усчитывается либо автоматически (при сборе с помощью терминала сбора данных) или вручную (при сборе «по листу»). Плановое время может определяться или, исходя из определённого времени до времени отгрузки, ведь именно это важно клиенту, или исходя из нормы производительности по сбору комплектаций). показатель времени (производительности)
количество человеко-часов на 1000 собранных SKU за смену Общее количество SKU по заявкам суммарно деленное на количество человек-часов занятости комплектовщиков. Т.е. именно общее количество часов потраченных на комплектовщиками на сбор. показатель стоимости

 

Вспомогательными показателями могут в данном случае быть:

  • общее количество заявок за смену
  • среднее количество SKU в одной заявке
  • суммарное количество, собранной продукции (в кг, в грузовых местах, в упаковках и т.д.)
  • фактическое количество человеко-часов комплектовщиков в смену
  • среднее время на сбор комплектовщиков 100 SKU или 100 единиц продукции
  • общее количество ошибок сбора за смену (среднее на заявку, в разрезе каждого комплектовщика и т.д.).

Второй пример для процесса отдела продаж «Осуществлять активные продажи с помощью исходящих звонков».

Основными показателями могут быть:

Показатель Тип показателя
количество новых клиентов показатель качества
количество проработанных клиентов, закрепленных за продавцом показатель производительности
количество выставленных и оплаченных (отгруженных) счет-фактур на 10 исходящих звонков показатель качества  и эффективности
количество человеко-часов на 1000 USD реализации показатель стоимости
валовая выручка по активным продажам показатель производительности
выполнение плана по количеству звонков показатель производительности

Вспомогательными (информационными) показателями могут в данном случае быть:

  • общее количество исходящих звонков
  • общее количество человеко-часов продавцов за день (месяц, неделю);
  • средняя наценка (скидка);
  • средняя цена по рынку;
  • средняя выручка (рентабельность) одной счет-фактура (в разрезе по продавцам)
  • и т.д.

Напомню, что критерием  отнесения показателя к основным, то есть к оценочным показателем, является возможность непосредственного влияния на него оцениваемого работника и/или подразделения, что в свою очередь зависит от рыночной ситуации, от позиции работника в компании, от независимости процесса и т.д.

Методика измерения показателей должна быть четко определена и записана в регламенте процесса, особенно это важно для сложных показателей, которые являются результатом математической и/или статической обработки первоначальных данных. Кроме того для каждого основного показателя должны устанавливаться целевые (плановые) значения, а также допустимые отклонения. Именно по ним можно оперативно отслеживать состояние процесса – пока текущие значения находятся в допустимых пределах – процесс идет по плану. А достижение плановых значений показателей – хороший повод для материального поощрения сотрудников. Важный момент: порядок измерения показателей, методика их измерения и т.д. должны быть понятны и доступны, а в случае использования для мотивации, и проверяемы для работников. У работников не должно создаваться впечатления, что показатели — это инструмент допускающий произвольные манипуляции в интересах отдельных руководителей.

 

3_1

 

Как правило, для каждого показателя определяют:

  • наименование и код в системе показателей организации;
  • перечень должностных лиц и организаций, получающих показатель в составе планов (отчетов);
  • должность лица, ответственного за достижение целевого значения показателя;
  • должность лица, ответственного за расчет показателя;
  • периодичность расчета показателя и отчетный период-
  • текстовое описание;
  • единицу измерения;
  • методику расчета;
  • перечень документов, содержащих информацию, необходимую для расчета показателя;
  • перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель.

Кроме того обязательно пропишете в регламенте процесса, кто планирует показатель, когда, где хранятся плановые значения, как они доводятся до работников, с кем  согласовываются и т.д.  Кстати, обратите внимание, что есть различие между прогнозным значением показателя и плановым значением. Прогноз значения показателя – это в букмекерской канторе и в прогнозе погоды. А плановое значение показателя – это когда мы не только надеемся увидеть в определенное время определенное значение, но еще и знаем как этого достичь и имеем для этого необходимые ресурсы.

Один из способов обеспечения точности прогнозов – использование трекинг-сигнала, который вычисляется по следующей формуле:

ТС=RSFE/MAD, где RSFE=СУММ(e i) – итоговая сумма ошибок, MAD=СУММ(ei )/n – среднее абсолютное отклонение, e i – разность фактического и прогнозного значений в момент времени t, n – число наблюдений.

При положительном (отрицательном) трекинг-сигнале фактические значения больше (меньше) прогнозных значений. У хорошего трекинг-сигнала итоговая сумма ошибок RSFE мала, то есть для него положительные ошибки приблизительно равны отрицательным.

Вычисленные трекинг-сигналы следует сравнить с заранее определёнными верхней и нижней границами контроля. Если трекинг-сигнал выходит за границы контроля, то метод прогнозирования требует корректировки (например, изменения константы сглаживания). Границы контроля выбирает сам исследователь. Обычно это или +/-4 (жёсткий контроль) или +/-8 (слабый контроль).

Также необходимо регламентировать и процесс анализа показателей (кто, как часто, какие решения принимаются и т.д.), и действия по «красной кнопке», т.е. что предпринимать, когда значения показателей достигают некоторой заранее установленной критической точки.

С помощью контрольных карт Шухарта и значений показателей процесса также можно отслеживать воспроизводимость и управляемость процесса. Пока просто отметься для себя этот факт, а как именно это делать, вы можете узнать или из специальной литературы, или дождаться соответствующей статьи на нашем сайте (или обратится к нам за консультацией и тренингом).

Примеры анализа показателей бизнес-процессов:

Показатели БП — оперативный контроль значений показателей

Показатели БП — пример анализы системы показателей

Не рекомендуется проводить анализ значений показателей с перекосом в сторону точки зрения финансов, т.е. отдавать предпочтение значению стоимостных и затратных показателей по сравнению с операционными и качественными показателями. Финансовые показатели могут сигнализировать, что где-то что-то не так с точки зрения прибыли, затрат, рентабельности и т.д., но они не ответят на вопрос, почему так происходит, в чем причина, что надо откорректировать в процессе. При этом, если при планировании процесса был произведен должный экономический анализ, процесс был корректно описан, и его операционными показатели «положительны», то финансовые показатели тоже будут положительны. Поэтому я рекомендую подходить к оценке показателей комплексно, системно и со здравой степенью осторожности. Кроме того при необходимости изменять систему показателей.

Еще одна ситуация, которая довольно часто случается в нашей практике. Не поддавайтесь желанию измерять, то о чем можно красиво отчитаться. Т.е. не стоит выбирать,  или как минимум не стоит выбирать только, те показатели, высокие значения которых не трудно достичь. Например, показатель выполнения какой-либо заявки в назначенные исполнителем сроки, достаточно назначать достаточно отдаленные сроки и 100%-ое выполнение будет обеспечено. Отслеживайте реальные сроки и их соответствие неким целевым значениям, например, не более пяти дней на заявку. Да, значения таких показателей будет ниже,  при этом у несоблюдения сроков могут и объективные причины, не зависящие от непосредственных исполнителей (в этом случае следует ограничено и осторожно использовать такие показатели для оценки и материального стимулирования персонала), например, несоблюдения сроков обязательств третей стороной и т.д. Но такие показатели будут показывать реальное  положение дел и то, как этот процесс выглядит глазами клиента. Так в двух компаниях, оказывающих одинаковые услуги, показатели выполнения заявок в назначенные сроки могут быть равны 100%, вот только в одной компании этот срок равен 5 дням, а в другой – 25.

Необходимо измерять не только то, что важно с точки владельца процесса, но и то, что важно с точки зрения клиента. Например, для владельца процесса доставки может быть важной экономия затрат (предположим именно от этого зависит его премия), тогда он будет отправлять транспорт с максимальной загрузкой, для чего будет допускать задержки рейсов или удлинение маршрутов. Это приведет к задержкам с доставкой. Только вот для клиента все-таки важнее своевременная доставка, а до экономии затрат транспортным отделом – ему дела вообще нет.

Лорд Кельвин, тот который изобрел шкалу абсолютную шкалу температур, как-то сказал: «Если вы не можете это измерить, вы не можете это исправить». Я бы взял на себя смелость и немного добавил, что исправить вы все-таки можете, но это может произойти случайно, при этом вы можете об этом и не узнать.

В общем это может выглядеть так. Выбирайте целевой показатель, например, «безупречный заказ». Определяйте формулу его расчета, т.е. от каких показатели-факторов он зависит: время суммарное или этапное, качество выполнения и т.д. Эти показатели могут быть показателями как процессов (если цикл выполнения заказа состоит из нескольких процессов), так и показателями отдельных этапов процесса. Устанавливайте целевые плановые значения для главного показателя, и соответственно, плановые значения и для показателей факторов. Так как за каждый этап и процесс, есть ответственные, то в итоге, все процессы и их владельцы будут ориентированы на достижение главного общего результата. Лучше поощрять работников за реальный вклад в достижение плановых значений целевых показателей вроде «Безупречный заказ», чем за общие финансовые показатели. Для выбора таких целевых показателей и их плановых значений используйте пожелание клиентов, мнения экспертов, достижения конкурентов, но не выходите при этом за пределы финансовой устойчивости и интересов бизнеса.

Еще один важный вопрос мотивации. Предположим, есть некий важный показатель, пусть этот будет все тот же – «Безупречный заказ». И есть некоторый работник, который на этот показатель прямо, с учетом его управленческих ресурсов, влиять не может. Но может влиять косвенно: через работников других отделов, через предложения по улучшению процесса, через тесное взаимодействие с клиентами и поставщиками, прибегаю к управленческим ресурсам руководителей более высокого ранга и т.д. Можно ли в данном случае использовать этот показатель для расчета премии работника? Кстати, именно премии, а не, как иногда ошибочно говорят, для расчета мотивации. Если бы мотивацию можно было так просто рассчитать и спрогнозировать, у менеджеров было бы на несколько вагонов и тележек проблем меньше. Но пока рассчитывают все-таки премии или переменные части заработной планы. Так вот, такой показатель использовать для расчета премии не только можно, но и нужно, иногда даже жизненно необходимо. Но есть пару моментов.  Во-первых, это все-таки должна быть положительная мотивации, то есть увеличение премии за достижение плановых значений показателей, а не уменьшение премии за недостижение. Во-вторых, убедитесь, что те инструменты, благодаря которым работник может косвенно влиять на результат, в компании есть, работают и работнику известно об их существовании.

 

© Сагалович Александр.

Минск. Сентябрь 2014.

Добавить комментарий