Методы оптимизации бизнес-процессов. Часть 1.

Бизнес-процессы для начинающей компании. Часть 3.
October 27, 2014
Методы оптимизации бизнес-процессов. Часть 2. (Автоматизация)
November 5, 2014
Показать все

Методы оптимизации бизнес-процессов. Часть 1.

Данной статьей я начинаю серию материалов, посвященных различным методам оптимизации бизнес-процессов. В этой статье я рассмотрю один метод: вынесение идеального конечного результата за рамки процесса.

Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса.

ИКР — это термин, который пришел из ТРИЗ (теории решения изобретательских задач). Идеальный конечный результат — это ситуация, когда нужное действие получается без каких-либо затрат (потерь), усложнений и нежелательных эффектов. Считается, что до конца достичь ИКР невозможно, но к нему следует стремиться.

Примеров ИКР с специальной литературе приводится в большом количестве, приведу несколько.

Постояльцы германских гостиниц тянут все, что не «прибито гвоздями» — от дорогой пепельницы до мешочков с ароматной травой и пульта от телевизора. Но менеджеры гостиниц не слишком огорчены этим. Во-первых, все расходы уже включены в цену номеров. Во-вторых, на все предметы нанесены эмблемы отеля, так что их похищение — дополнительная реклама гостиницы. Ведь украденное зачастую проходит через несколько рук. (http://www.trizland.ru/).

Другой пример описывает Дмитрий Чернов (на сайте http://www.4ernov.ru/)

Необходимо проверить пришедших на тренинг согласно регистрационным спискам. Стандартный метод решения — это составление списка участников, на входе отмечаем кто-пришел, тех кого не отметили — начинаем обзванивать, пытаемся запомнить, кто отмечался,  и увидеть не зарегистрировавшихся. Кто-то в начале тренинга делает перекличку (это вообще жесть и лишняя потеря времени). Я решил использовать этот метод для этой задачки и сформулировал ИКР: «Пришедшие сами себя отмечают и говорят кто пришел без регистрации». Получил очень простое и эффективное решение — перед тренингом подготавливаются бейджи с фамилией и именем участника, с другой стороны бейджа печатается телефон участника. В день тренинга выкладываем бейджики на стол при входе и пустые бейджики с упаковкой цветных маркеров. Так же ставим табличку «Возьмите свой бейджик, если не нашли, то сделайте сами.» Всё. Опоздавших можно определить по оставшимся бейджикам и тут же им позвонить. Пришедшие без регистрации будут выделяться из толпы рукописными бейджами. 

И еще пример с сайта (http://www.triz.natm.ru/). Знаменитые «огни аэродрома» должны быть особенно надежны, они ведь — посадочные. То есть должна быть надежна вся система: лампы, источники питания, провода, контакты, коммутирующая аппаратура, патроны и т.д. и т.п. Сложное дело. Решили поставить простые отражатели света фар самолета. Отражатели так просты, что нечему ломаться, поэтому и надежны. Но есть опасение, а вдруг откажут фары самолета? Тогда придумали «вечные» лампы или «идеальный огонь» — стеклянная запаянная трубка покрывается изнутри специальным веществом (люминофором из сульфида цинка), которое ярко светится под воздействием радиоактивного вещества, вмонтированного в эту же трубку. Ни проводов, ни соединений, ни питания, лампа САМА ярко светится.

И так что нам нужно сделать в части применения ИКР в отношении оптимизации бизнес-процессов? Первое это (1) определить цель процесса с точки зрения надсистемы, т.е. системы или процесса верхнего уровня. Т.е. с точки зрения отдела складской логистики цель процесса приемки и отгрузки товара именно в качественной приемке и отгрузке товара. А с точки зрения надсистемы цель этого процесса для оптовой компании — обеспечение процесса реализации продукции для клиентов (упустим вопросы цена и затрат). Для производственной компании цель этого процесса — обеспечение производственного цикла сырьем и полуфабрикатами. Еще пример. С точки зрения юридического отдела цель процесса согласования договоров с контрагентами в том, чтобы договора соответствовали требованиям законодательствам, а также интересам и правилам организации. А с точки зрения надсистемы (всей компании) цель юридического согласования договоров в том, чтобы содержание договоров не повлияло отрицательно на экономические показатели, и не вызвало в бедующем проблем с законодательством.

Во всех случаях описанных случаях предположим, что проблема в том, что работники данных отделов (складского и юридического) не справляются с нагрузкой в рамках этих процессов. Можно решить эти проблемы и в рамках самих процессов (самый простой способ увеличить мощности отделов), но у нас задача как раз продемонстрировать, как это можно сделать с минимальными вложениями (или без оных) и за рамками текущего процесса.

После определения целей надсистемы необходимо (2) сформулировать ИКР с учетом точки зрения этой цели. Это, наверно, самая сложная и творческая задача в этом методе оптимизации процессов. От того, как будет сформулирован ИКР, зависят все остальные шаги. Попробуем это сделать для наших примеров. Конечно, это не лучшие варианты ИКР, а просто демонстрация метода. Для каждой организации такие ИКР определяются индивидуально с учетом многих факторов: стратегии и культуры компания, особенностей конкурентной среды, действующего законодательства, состояния рынка труда и т.д. Итак, предположим:

— ИКР для процесса приемки и отгрузки товара для торговой компании — обеспечение своевременной поставки продукции клиентам при условии , что затраты на логистику составят не более 20% (цифры условны) себестоимости товара;

— ИКР для процесса приемки и отгрузки сырья и полуфабрикатов для производственной компании — обеспечение хранения и своевременной поставки сырья и полуфабрикатов в производственные цеха при условии, что затраты на логистику составят не более 12% (цифры условны) себестоимости товара;

— ИКР для процесса юридического согласования договоров — финансовые убытки компании от «некорректных» договоров не более 1% от суммы выручки по ним.

Далее необходимо (3) найти способы достижения ИКР за пределами рассматриваемого процесса. Очень творческая задача, для решения которой можно использовать различные методы поиска решений. Например, Метод шести шляп Эдварда де Боно, Метод контрольных вопросов, Метод мозгового штурма и т.д. Описание данных методов выходит за пределы данной статьи, но вы можете легко найти его в сети Интернет или специальной литературе. Я же попробую предложить различные решения в рамках наших примеров:

— способы достижения ИКР для процесса приемки и отгрузки товара для торговой компании — договориться с поставщиками о комплектовании товара по заявкам ля конечных клиентов на складе отгрузки и осуществлять отгрузку клиентам непосредственно с колес, договориться с одним из крупных клиентов об использовании его складских мощностей для кросс-докинга, максимально использовать кросс-докинг на собственном складе, управлять ценовой политикой в зависимости от условий поставки товара.

— способы достижения ИКР для процесса приемки и отгрузки сырья и полуфабрикатов для производственной компании — поставка сырья несоответственно в цех, изменение графика производства для выпуска продукции с минимальным количеством полуфабрикатов, ограничение работы «на склад», создание небольших буферных складов с принципом вытягивания в производственных цехах.

— способы достижения ИКР для процесса юридического согласования договоров — разработка банка шаблонных договоров, проведение обучения с ответственными работниками, разработка перечня первоочередных требований к различным пунктам договора и передача права согласования договоров, содержащих эти требования, руководителям других отделов, разработать перечень условий (объем сделки, выход на новый рынок и т.д.) при которых допускается отходить от данного перечня, возложение материальной ответственности за убытки от несоблюдения обязательных условий на исполнителей и их руководителей и т.д.

Естественно, что любые найденные и предложенные решения кроме, казалось бы очевидных плюс, могут иметь и минусы, да и плюсы могут оказаться только кажущемся. Поэтому нужно  (4) провести оценку, найденных способов достижения ИКР, и отобрать наиболее эффективные. Хорошим подспорьем в оценке найденных решений могут быть уже регламентированные процессы и накопленная база значений различных показателей. Тогда с помощью различных методов математического и статистического анализа можно будет строить модели и проверять «а что если» (в том числе и с использованием функций Excel). Если такой базы не накоплено, все равно можно и нудно строить различные прогнозы, но без данных за прошлые периоды такие прогнозы могут быть менее достоверными. Но даже, если нет никаких репрезентативных данных для построения прогноза и оценки найденных решений, все равно не следует решения отбрасывать. Просто стоит быть более осторожными на стадии реализации найденного решения. О том, как это сделать далее в статье.

После того как решение было выбрано и одобрено, нужно (5) внести необходимые изменения в регламенты процессов (как в рассматриваемый, так и в тот, в рамках которого найдено решение). Как это делать зависит от того порядка и стандартов регламентации, которые приняты в конкретной компании. Не забудьте после внесения изменений в регламенты согласовать их с заинтересованными сторонами, это важный фактор успеха оптимизации процессов.

И крайний шаг (пока что) — (6) организовать и провести мероприятия по внедрению и адаптации измененного (или нового) регламента процесса: испытания, запуск в тестовом режиме, обучение персонала, доработка и внедрение программного обеспечения и средств производства, и т.д.

Происходить это может по следующей схеме (с учетом специфики процессов и стандартов компании):

Опти БП 1

 

Описание схемы запуска регламента процесса (далее БП – бизнес-процесс):

 

  1. Разрабатывать регламент — собственно подпроцесс разработки регламента, в котором происходит сбор, анализ, обработка данных о процессе и оформление их в соответствии с шаблоном в регламент управления БП.
  2. Проводить  подготовку к запуску БП – подпроцесс, в рамках которого происходит разработка и установка необходимого программного обеспечения, закупка и запуск дополнительного оборудования, а также разработка учебных материалов и проведение обучения персонала.
  3. Тестировать выполнение БП – подпроцесс, в рамках которого регламент БП выполняют в рабочем режиме. Устанавливается срок проведения теста. В ходе теста ответственный специалист проводит ежедневные опросы и мониторинг, после чего, при необходимости, вносит корректирующие управленческие решения (по согласованию с владельцем процесса).
  4. Испытывать БП – подпроцесс, в рамках которого разрабатывается сценарий для испытания работы регламента БП в различных штатных и нештатных режимах, а затем проводятся сами испытания согласно разработанного сценария.
  5. Проводить «Обкатку» БП – подпроцесс, в рамках которого происходит выполнение БП согласно регламента с чадящим режим дополнительного контроля со стороны ответственного специалиста, а также с предоставлением еженедельных отчетов о выполнении БП от владельца процесса. По факту успешного окончания данного этапа происходит запуск процесса в самостоятельном режиме и под управлением владельца процесса.
  6. По окончании каждого этапа переходим в зависимости от результата либо к следующему этапу, либо возвращаемся к любому предыдущему и повторяем путь снова.
  7. Т.к. каждый этап предусматривает в начале разработку плана и определение сроков его проведения, то, если к нему повторно переходят после проведения изменений и доработок, можно регулировать длительность и полноту проведения повторных этапов.
  8. В качестве ответственного специалиста может выступать руководитель службы процессного управления, директор по развитию, внешний специалист, один из топ-менеджеров компании и т.д.

 

Предложенные выше пункты 4-5-6 являются общим для всех методов оптимизации бизнес-процессов, и вообще внедрения любых изменений в регламент процесса, например, в результате автоматизации, изменения законодательства или (мой любимый случай) поступления предложений от владельцев и участников процессов.

Опт БП 2

И еще один общий момент. О нем уже сказано много и неоднократно самыми разными авторами от менеджмента  и психологии. И все же повторю еще раз. Если найденное, одобренное и внедренное решение не дало ожидаемого результата, это не повод искать виновных. Вы провели хорошую и большую работу, вы получили  опыт  использования различных инструментов управления, вы собрали различные данные о поведении системы (компании) в различных условиях. Следует далее сконцентрироваться на использовании полученного опыта и данных, на поиске новых решений, а не на каре для виновных и не очень.

© Сагалович Александр

Минск. Октябрь 2014

 

 

Добавить комментарий