Бизнес-процессы для начинающей компании. Часть 1.

Нотация IDEF0 и еще раз про построение структуры бизнес-процессов компании. (Часть 3)
October 7, 2014
Бизнес-процессы для начинающей компании. Часть 2.
October 22, 2014
Показать все

Бизнес-процессы для начинающей компании. Часть 1.

Существует стойкое убеждение, что отладка бизнес-процессов и прочие премудрости нужны после того, как компании разрастутся, и их топы поймут, что юность закончилась, пора остепенятся, заводить регламенты. Так как в таких компаниях культуры регламентации на момент такого просветления топов нет, то резкие попытки ее внедрения часто вызывают сильное сопротивление и приводят к неудачному опыту.
По моему мнению, работать с бизнес-процессами нужно с самого основания компании.

Я расскажу, как это сделать, чтобы с одной стороны не загнать компанию в жесткие рамки и не ограничить ее рост, с другой: получать бонусы, которые дает регламентация.

Прежде всего, вам надо составить основную схему действий, совершая которые, вы регламентируете все процессы. Самое важное, чтобы вы делали это легко и понятно как для вас, так и работников. Относитесь к этой работе не как к составлению пошаговой инструкции, обязательной для всеобщего исполнения, а как к формированию базы знаний, поддерживающей ваш бизнес.

Нет необходимости с самого начала разрабатывать детальные пошаговые регламенты для всех процессов, и не стоит после разработки первого регламента начинать дотошно контролировать его исполнение. Но все же помните, что вы работаете с такой базой знаний на практике, и поэтому к ней необходимо обращаться при работе и ее необходимо периодически обновлять.

Основные этапы, которые нужно будет совершить, чтобы внедрить регламентацию, и бонусы, которые вы можете в результате получить:

Рисунок 1

Опишите и составьте структуру бизнес-процессов своей компании

  • Бизнес-процесс — это периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента). Клиент может быть как внутренний, так и внешний.
  • Структура бизнес-процессов – это модель бизнес-процессов компании, которая отражает иерархию процессов и связи между процессами, подразделениями и внешним окружением через входы и выходы процессов. Все входы/выходы имеют своего поставщика/получателя: процесс, подразделение, конкретного работника, внешнего контрагента.

Во время описания старайтесь учитывать всю деятельность. Пусть в каких-то направлениях она еще не оформлена, пусть она еще не носит постоянно повторяющийся характер. Все равно «тащите» ее на схему.  Если в конечном итоге ничего очевидного из этого не сформируется: удалите запись из схемы. Если мысль разовьётся – вы ее конкретизируете.

Описывать структуру можно в графической или табличной форме.

Графическая форма

Процессы можно изображать в виде  звезды или иерархической пирамиды. При этом рекомендуется делить их на четыре типа:

  • управляющие
  • основные
  • вспомогательные
  • процессы развития

Основные процессы – это процессы, которые составляют суть бизнеса компании. Процессы, за результат которых готов платить ваш клиент, т.е. которые приносят ему ценность. Примеры основных процессов для различных компаний: оптовые и розничные продажи, ремонт автомобиля клиента, производство продукции, выпуск журнала, обслуживание клиента в ресторане, лечение больных.

Основной процесс для автомобильного СТО может выглядеть так:

сто

Процессы управления управляют другими процессами и бизнесом в целом. Сюда можно отнести стратегическое, тактическое и оперативное управление. На начальном этапе развития компания это может быть всего один общий процесс. Отличительной чертой этих процессов так же являться то, что их входы и выходы чаще всего – информационные, клиенты – внутренние, а на вход часто поступают данные из этого процесса за прошлый цикл. Так в процесс «Управлять продажами» в качестве информации для готового планирования может поступать отчетная информации из этого процесса за предыдущий год. То есть такие процессы циклические.

Вспомогательные процессы необходимы для полноценного и «беззаботного» выполнения основных процессов. Да, без вспомогательных процессов – «Вообще, никак», но, тем не менее, напрямую продукта для клиента они не создают. Как без тылового обеспечения существование армии немыслимо, так и компании без вспомогательных процессов не могут. И зачастую успех основных процессов зависит от качественного исполнения вспомогательных. Например: управление персоналом, управление финансами, юридическое обеспечение, информационное сопровождение бизнеса и т.д. Если для компании юридические, финансовые, кадровые и другие услуги являются профильными, то в данном случае – это будут основные процессы.

Процессы развития (совершенствования) — отвечают за то, чтобы сделать развитие бизнеса системным и постоянным. Сюда могут относиться процессы:

— совершенствования и регламентирования бизнес-процессов;

— управления проектами

— предупреждения и корректировки несоответствий

— оценки и повышения удовлетворенности клиентов

— работы с рекламациями клиентов.

На ранних стадиях развития компании можно ограничиться одним-двумя процессами развития, например, «Регламентировать бизнес-процессы» и «Управлять проектами».

Рисунок 3

Обязательно ли сразу начинать делить процессы по типам? В принципе, конечно же, нет. Работайте как вам удобнее. С другой стороны, это не сложно, не затратно по времени, а понимание упорядочивает, и со временем все равно придется распределять процессы по типам.

 

Важный момент – это названия процессов. В практике принято, чтобы название процессов было основано на глаголе, реже на  отглагольном существительном. Иногда хорошо помогают слова «осуществлять», «управлять», «планировать».

 

Вернемся к форме графического описания. Для описания структуры процессов можно, конечно, пользоваться и специальной нотацией, например, IDEF0. Но она трудно для чтения, не позволяет компактно отобразить всю схему процессов, требует обучения и желательно специального софта. Я предлагаю пользоваться более простыми средствами: MS Visio, MS PowerPoint, MindManger или любыми другими средствами для построения организационных диаграмм и ментальных карт.

Определите для себя «легенду» схем, обозначив какими символами, вы будет наносить группы процессов, процессы, владельцев, выходы/входы. Можете воспользоваться готовыми решениями на панелях вкладок символов в MS Visio. Например, так:

Рисунок 4

Или вот так, составив так называемую ментальную карту с указанием владельцев процессов:

Рисунок 5

Владелец процесса – это руководитель управляющий процессом, отвечающий за результат процесса, его развитие и улучшение, и имеющий для этого необходимые ресурсы. На  схемы можно и нужно наносить уточняющую информацию. Например, можно нанести входы и выходы, образующееся во время любого процесса, и поставщиков/получателей:

Основные процессы (делаем) вар 2

Так как я хотел продемонстрировать входы-выходы ветки основных процессов, остальные ветки я «свернул». Эту полезную возможность дают программы типа MindManager
На схеме есть три типа поставщиков/получателей:

  • Должность или организационная единица. Он используется, когда процесс еще не регламентирован, или когда процесс определен, но необходимо конкретизировать получателя в рамках процесса, а также, когда получатель или поставщик внешние (покупатель, поставщик сырья, банк, налоговая инспекция и т. д.).
  • Процесс. Используется чаще всего, когда результат одного процесса передается в другой процесс, и при этом нет необходимости конкретизировать контактное лицо
  • База данных. Условный поставщик-получатель. В его качестве могут выступать различные программы для управления процессами предприятия, учетные системы, таблицы учета Excel, в которых ведется запись различных заявок, заданий и статусов их исполнения. При этом, на предприятии могут и должны быть определенны общие и отдельные для подразделения правила работы с такими базами и права доступа. Но реальная работа с информацией распределена по множеству процессов.

У одного выходов/входов может быть и не один поставщик-получатель. Для информационных выходов/входов, если таких получателей-поставщиков становится очень много, возможно, стоит подумать об использовании баз данных, как общего ресурса.

Как определять, какие процессы наносить на табличную или графическую схемы?

От формы перейдем к содержанию и поговорим о том, как определять процессы для нанесения на схему.
Если компания еще небольшая, процессов и функций немного, то можно попробовать просто нарисовать схему процессов «по памяти»:

  • составить перечень процессов;
  • привязать к ним выходы и получателей;
  • затем назначить владельцев;
  • затем привязать входы и поставщиков.
  • нанести информацию на схему и/или в таблицу и затем проверить, согласовать, откорректировать и т.д.

Если компания уже достаточно выросла, можно попробовать более сложный алгоритм, приставленный с комментариями и результатом каждого шага на схеме. Как например вот этот:

№ шага Описание шага Результат шага Примечание
1 Составьте перечень  внешних клиентов компании и соответствующие  входы/выходы для организации в целом. Таблица с указанием поставщиков/получателей и их входы/выходы.
2 Найдите для внешних входов/выходов соответствующие подразделения компании. Таблица внешних входов/выходов компании с указанием подразделений компании, которые их поставляют или получают. Это не обязательно должно быть отдельное подразделение по штатному расписанию. Это может  быть просто роль, которую взял на себя один из партнеров или сотрудников компании.
3 Найдите  внутренние входы/выходы для каждого из, найденных на прошлом шаге, подразделений организации. Таблица, дополненная информацией о внутренних входах и выходах.
4 Для внутренних входов и выходов, найденных на предыдущем шаге, также найдите соответствующие подразделения. Для вновь найденных подразделений снова пропишите все входы и выходы. Повторяйте операцию до тех пор, пока в таблице не окажутся все подразделения компании, и все входы и выходы подразделений не будут с обоих сторон «упираться» либо в подразделение компании, либо во внешнего контрагента. Таблица, дополненная информацией о всех подразделениях компании и их входах/выходах
5 Составьте перечень функций, выполняемых в каждом подразделении. И к каждой функции назначьте соответствующие выходы. Таблица, дополненная информацией о привязке выходов к функциях подразделений.
6 Сгруппируйте выходы (и соответствующие функции) каждого подразделения по признакам общего процесса и/или продукта. Т.е. найдите  такие функции в различных подразделениях или в одном, выходы которых имеют общие признаки, например изделие или документ в разных стадиях обработки или с разными статусами. Объедините такие функции подразделений в процессы компании или подразделений. Возможны ситуации, когда функция равна процессу подразделения. Поименуйте эти процессы. Процессы, выполняемые в нескольких подразделения называются сквозные, чаще всего это самые важные процессы в компании Таблица, дополненная информацией о процессах с привязкой их к выходам. Например, для процесса «Отгружать товар» могут быть выходами «Собранный товар» и «Накладные документы». Эти выходы являются соответственно результатами функций «Собирать товар» и «Подготавливать и печатать накладные документы на груз» соответственно подразделений склада и группы подготовки документов.
7 Распределите входы, найденные на 3 шаге, по процессам, найденным на прошлом шаге. Таблица с привязкой входов к процессам Один вход может подаваться в несколько процессов. На данном этапе нет необходимости  сразу досконально и полно указать все процессы для входов. Достаточно основного.
8 Убедитесь, что все входы и выходы, как внутренние, так и внешние распределены по процессам. Если есть «зависшие» входы и выходы, найдите им соответствующие процессы. Уточненная таблица, в которой каждому процессу подразделения поставлен в соответствие сквозной процесс компании (или процесс подразделения приравнен к процессу компании).
9 Назначьте владельцев процессов. Откорректированная таблица, дополненная информацией о владельцах процессов.
10  Проверьте, есть ли еще в компании какие-то важные входы и выходы (документы, информация, преобразуемые материальные ресурсы и т.д.), которые не попали в таблицу. Если есть, внесите их в таблицу и пройдите алгоритм заново с учетом новых выходов/выходов. Откорректированная таблица, дополненная информацией о пропущенных входах и выходах
11 На основе полученной информации нарисуйте схему и составьте окончательную таблицу (матрицу) процессов компании. Согласуйте ее с заинтересованными лицами. При необходимости внесите корректировки. Табличное и графическое представление структуры процессов компании. Какой бы вариант структуры вы не получили — он не окончательный. Тем более в начале жизни компании. Не тратьте слишком много сил и времени на получение «идеальной» структуры. Она еще не раз поменяется.

 

 

 

Продолжение следует.

© Сагалович Александр

Минск. Октябрь 2014.

 

Добавить комментарий