Бизнес-процессы и системный подход.

Бизнес-процессы и системный подход.

Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень.

Альберт Эйнштейн

При изучении методик регламентации процессов и построения СУБП часто уделяют избыточное внимание нотациям и программным средствам описания в ущерб понимания и изучения того, СУБП – это модель деятельности организации (в большой или меньше степени детальности и адекватности), а организация — это система. При этом любая система подчиняется определённым принципам и законам. Без понимания этих законов, без системного подхода к описанию, без учета того, что любое изменение, например в области операций, может вызвать различные эффекты в областях управления персоналом и финансов, вместо положительного эффекта от внедрения процессного подхода можно получить совсем неожиданный результат.

Я попытаюсь в рамках данной статьи изложить некоторые принципы системного мышления и анализы систем в применении к построению СУБП.  Конечно, эта статья не является полноценным изложением теории систем, но надеюсь, она сможет придать импульс когнитивного движения в соответствующем направлении.

  1. Существует аналитический и системный подходы. Считается, что они в корне различны. Анализ – это трехступенчатое действо: вначале объект разбивают на части, потом пытаются объяснить проведение каждой части, а из этих полученных сведений пытаются объяснить поведение целого. Системный же подход рассматривает систему в целом, с точки зрения той окружающей среды, частью которой данная система является, и выясняет роль системы в функционировании надсистемы.

Кроме перехода от анализа частей к работе с системами происходил сдвиг парадигмы с точки зрения подхода к системам: от неразумной системы (механистическая модель) через систему с одним разумом (биологическая  модель) к мультиразумной системе (социальная модель).  И эти сдвиги происходили не просто от скуки, а от необходимости преодоления кризисов менеджмента: от исчерпавшей себя системы массового производства Генри Форда через дивизионные структуры и исследование операций до интерактивного менеджмента.

При этом, как ни странно, регламентация процессов относится как раз к самой «древней» парадигме – аналитический подход к неразумной системе. И тут трудно не согласится, если действительно ограничиваться догматической регламентацией, упуская такие элементы системы управления бизнес-процессами как непрерывное улучшение, анализ показателей, совместное управление оптимизацией и т.д., то действительно будет самый обычный механистический подход. Кстати, не сочтите за критиканство, но в нашей локальной реальности некоторые компании еще и до этой парадигмы не дошли, оставаясь где-то на уровне стихийного авторитаризма.

Но если относится к нотациям, регламентации и моделированию бизнес-процессов ни как к самоцели, а как инструменту для анализа и управления, тогда этот инструмент перестает быть исчерпавшим себя и устаревшим, и вполне соответствует современным подходам. Я вовсе не пропагандирую все самое модное и современное, новейшее еще не значит лучшее. Хотя лично мне системный подход все-таки ближе. Другое дело, что используя регламентацию процессов «под различными соусами» можно получить различные инструменты, соответствующие различным парадигмам, которые наиболее адекватны конкретной компании и сложившейся ситуации. Ниже я рассмотрю некоторые принципы системного подхода с точки зрения их применения совместно с процессным подходом.

  1. Наименее явная часть системы — ее назначение или цель — оказывает определяющее влияние на поведение системы.

Принцип целеполагания – цель, определяющая поведение системы, всегда задается надсистемой. При этом надсистема может просто поставить цель, а может указать путь ее достижения.

Принцип согласия – цели элементов и подсистем не должны противоречить цели системы.

Поэтому очень важно корректно, полно и четко формулировать цель процесса (и вообще цель деятельности организации). При регламентации процесса периодически сверятся – соответствует ли описание процесса его цели. А при изменении внешней и внутренней среды (пусть и под воздействием внешней) периодически изменять цели.

Пару простых примеров. Цель отдела продаж – обеспечить максимальной объем продаж. Если так сформулировать, то и больше ничего не понять, то и получим огромный объём продаж – с нереальными скидками и дикими отсрочками, плюс неотработанная просроченная дебиторка для комплекта. Или цель процесса комплектации отгрузок на складе – собрать как модно больше единиц товара в единицу времени. Получим – много собранного товара, при этом собранно будет и то, что надо, и что не надо, проверки комплектаций будут сведены к минимуму, при возможности мелкие комплектации будут отодвигаться во времени до конца смены, ну и постоянное нарушение правил охраны труды и движения на складском комплексе.

 

  1. Принцип толерантности – система не должна быть «строгой»: отклонение в определенных пределах параметров элементов, подсистем, окружающей среды или поведения других систем не должно приводить к катастрофе.

Принцип оптимального разнообразия – предельно организованная и предельно неорганизованная системы мертвы.

При описании процессов оставляйте пространство для маневра при непредвиденных ситуациях. Укажите, в каких именно условиях выполняется процесс по стандартному сценарию, по каким сценариям выполняется процесс при прогнозируемых отклонениях условий, а когда начинается «президентское правление». Но, тем не менее, процесс перехода к такому типу правления (или другому типу управления в нештатной ситуации) все равно опишите: кого и как извещать, каковы зоны ответственности и т.д., даже если и не описывается непосредственно порядок действий.

 

  1. Принцип эмерджентности — система — нечто большее, чем просто сумма составляющих ее частей.

Казалось бы, всем известный и понятный принцип, но постоянный забываемый на практике. Из-за чего так часто получаем неожиданные результаты каких-либо изменений. При этом сложность взаимосвязей между частями системы и их нелинейность бывает такая высокая, что детально смоделировать, как отразятся изменения в одной части системы на остальных частях, бывает очень трудно, но сделать предварительные предположения и можно, и нужно. А еще лучше пойти и спросить, а потом проверить в тестовой ситуации.

Эмерджентное свойство – спонтанный результат непрерывных процессов, то для его понимания необходимо осмыслить процессы, участвующие в его создании. Смерть – естественное явление, выживание – чудо.

При любом анализе и планировании показателей учитывайте, что существует определенная связь переменных между собой, так как система не есть просто сумма ее частей. Поэтому и изменяться независимо друг от друга они могут ограничено. До какого-то предела можно заниматься ими по отдельности, как будто они полностью автономны. Но когда предел автономности выбран, в силу вступает сложная система взаимозависимостей, и тогда улучшить один из параметров становится возможным только благодаря и за счет других.

 

  1. Принцип детерминизма – причина изменения состояния системы всегда лежит вне системы (не путать с результатом деятельности).

Принцип нелинейности – реальные системы всегда нелинейны.

Мультифункциональность систем приводит к тому, что за будущее отвечают не столько начальные условия, сколько сам процесс вместе с различными комбинациями определенности, случайности и выбора. Поэтому для понимания долгосрочных и среднесрочных последствий необходимо построение сложной модели системы.

При анализе показателей, прежде чем начинать раздавать «подарки» и «ценные указания по» взысканию» (а может и поощрению),  хорошенько проверьте показатели-факторы, сделайте факторный анализ, изучите внешнюю обстановку, проведите бенчмаркинг. Простой пример, на производстве упала производительность труда.  Вроде бы внутри компании ничего не менялось, а изменения есть. Как оказалось, среднерыночная заработная плата в этом секторе производства выросла, а компания ни как на это отреагировала. В отличие от работников производства. Правда, может быть и другая ситуация – среднерыночная заработная плата выросла, компания не отреагировала, работникам о повышении известно, а производительность как минимум не упала.  Тут есть о чем подумать. Или в компании сильны нематериальные факторы мотивации, тогда надо их не потерять и усилить, или, если таковых факторов не обнаружено, своевременно принять меры.

 

  1. Принцип черного ящика – реакция системы является функцией не только внешних воздействий, но и внутренней структуры, характеристик и состояний составляющих ее элементов.

Поэтому регламентированные процессы и система показателей помогает уменьшить неопределённость при управлении, сделать реакции системы более предсказуемыми.

Кстати, о неопределенности. Во  всем есть элементы случайности, выбора и предопределённости.  На первые мы можем с определенным уровнем косвенно влиять, вторыми мы можем управлять, третьи  прогнозировать, а значит готовиться к ним. И можно отстраниться и беспомощно наблюдать, как все от чего-то зависит, а можно попробовать вмешается в игру. Хорошо бы при этом не перепутать какие элементы реальности (переменные) относятся к управляемым и влияемым, а какие к прогнозируемым.

Господин Джамшид Гараедаги в книге «Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами» описывает три типа поведения систем – реакция, ответ и активное действие. Первый тип поведения соответствует системе, поддерживающей текущее состояние. Такая система автоматически реагирует на изменения внешней среды. Второй тип поведения соответствует самонастраивающейся системе. Такая система может по-разному реагировать на различные события, пока не будет достигнут какой-то определённый результат (состояние). Это состояние и есть цель этой системы, но устанавливать и выбирать эту цель система самостоятельно не может. Третий тип систем, соответствующий активному типу поведению — целеустремленные системы. Такие системы могут не только воспроизводить неизменный результат различными способами в неизменной или изменчивой среде, но и при определенных условиях менять свои цели. Мне представляется, что свобода выбора этих целей, тем не менее, все равно будет так или иначе ограничена внешней средой, надсистемой. И надсистемой же косвенно задаваться.

 

 

  1. Принцип развития – выживает только развивающаяся система.

Второй закон термодинамики уверяет нас, что существует общая тенденция во вселенной (как закрытой системе) к увеличению энтропии (к уничтожению всех различий). В тоже время мы знаем, что живые открытые системы противостоят этому процессу путем развития в сторону усложнения (дифференциации), но еще и стремится к упорядоченной сложности, к определенному порядку,  а для этого системе необходимо наличие средств познания и наличие образа желаемого будущего состояния. Мне кажется, что параллель с показателями, регламентами,  планированием и управлением по целям очевидна, особенно, если помнить, что пассивное приспособление к ухудшающейся внешней среде неминуемо ведет к катастрофе.

 

  1. Принцип агонии – ничто не гибнет без борьбы, при этом лишние части системы – отмирают со временем.

Именно лишние с точки зрения всей системы, а не бесполезные с какой-то одной точки зрения. Например, какая-то структура может быть полностью и бесконечно бесполезна, даже вредна, но она может быть нужна какому-то руководителю для трудоустройства жены, для душевного спокойствия, для решения каких-то других вопросов. А значит с этой точки зрения эта структура не лишняя.

Это вещь хорошо известна всем, кто когда-либо проводил реструктуризацию организаций или другие масштабные изменения.  Сопротивление неизбежно. Даже больше – сопротивление изменениям вообще нормальная реакция человека, по крайней мере, на их первом этапе. Методики проведения изменений обширны и их изложение выходит за рамки данной статьи, но попробую дать один совет из области процессного управления.

Когда обсуждаете какое-либо планируемое изменение, не стоит драться до потери пульса, без наличия хорошей статистической базы (хотя бы на чужом примере) такие обсуждения – это просто борьба авторитетов, которая постепенно перерастает в психологическое противостояние. А уж из него выйти без потерь трудно. И как раз бизнес-процессы с их системой тестовой работы регламентов и показателей помогают свести такие споры к минимуму.  Выбирайте вариант изменений, регламентируйте, запускайте в тестовом режиме, проверяйте, собирайте данные, сравнивайте, принимайте решение (обязательно учтите факторные параметры, возможно, что-то изменилось во внешней среде или смежном процессе). Когда будут собраны объективные факты за тот или иной вариант изменений – споры и сопротивления становятся излишними. Если же они остались или даже усилились, возможно, стоит задуматься об адекватности оппонентов или сакраментальном: «Что это глупость или предательство?».

 

  1. Контринтуитивность систем  означает, что действия, направленные на достижение определенного результата, могут привести к противоположному эффекту. Можно выиграть или проиграть совсем не по тем причинам, которые кажутся первоначально очевидными. Причины этого несколько. Причина и следствия могут быть сильно разнесены во времени, и бывает затруднительно установить между ними связь. При этом причины и следствия могут меняться местами, образуя сложную взаимосвязь (усиливающий контур обратной связи). Одно и тоже событие может иметь ни одну, а целый комплекс причин, при этом важность этих причин может со временем меняться. Т.е. при наступлении события может быть наиболее важной одна причина, а при проведении анализа таковой может казаться уже совсем другая причина. И даже если первоначальная и наиболее важная причина на момент наступления события будет установлена и затем устранены, это еще не гарантирует, что это приведет и к устранению следствия.

Всем знакомо выражение «наступать на одни и те же грабли». Но у этого явления есть вполне достойное объяснение: сложные социальные системы имеют тенденцию к повторению самих себя и своих неудовлетворительных решений снова и снова. И причина этого сопротивление изменениям, страх перемен, недостаточная управляемость, пассивный характер систем.

10. Принцип оптимальной эффективности – максимальная эффективность функционирования достигается на грани устойчивого состояния системы, но это чревато срывом системы в неустойчивое состояние.

Стоит задуматься о том, так ли уж необходимо стремится к таким модным нынче 146% эффектности или 250% производительности (хотя вообще-то не совсем понятно, что и как взято за 1% в этих обещаниях). Ни одна система (и человек в том числе) не сможет бесконечно работать на пределе сил и возможностей. Конечно, бывают «пожарные» ситуации, когда просто необходимо напрячься и отдаться полностью. Но когда необходимость таких усилий очевидна для всех, то и прилагать особых усилий для дополнительной мотивации не приходится.  Но вот стоит ли, постоянно находится  в таком режиме?

11. Принцип квалитета – качество и эффективность системы могут быть оценены только с точки зрения надсистемы.

Важный принцип для анализа показателей в частности и в системы в целом. Не стоит полностью отдавать разработку системы показателей и анализ значений показателей на откуп владельцам процессов, обязательно привлекайте к разработке владельцев процессов верхнего уровня и клиентов процесса. То же касается и стандартов входов и выходов.

Есть довольно устоявшее в нашей культуре понятие, что существует всего две крайние радикальные позиции: или Х, или –Х. Или белое, или черное. Или мы на 100% достигли цели, или на 100% провалили. Но между черным и белым существуют  тысячи оттенков серого. Можно уволить без выходного пособия руководителя проекта, выполнившего его на 90% к указанному сроку, и затем найти нового, который потеряет время на адаптацию его проекту и проекта к нему, и все будет в той ситуации на начальном этапе, что и прежний руководитель. А можно провести анализ, сделать анализ, подкорректировать план, довести проект до конца и получать от него прибыль. План не должен заменять планирование, а эффективность не должна стать одержимостью.

12. Балансирующие циклы обратной связи служат выравнивающими структурами в системе, позволяют достичь желаемого значения, выполняют функции одновременно источника стабильности и противодействия изменениям. Запаздывание в балансирующем цикле обратной связи приводит систему к колебаниям.

Пример — кран с горячей и холодной водой. Отрегулировали воду до нудной температуры. В какой-то момент вода стала холоднее, добавляем горячую, температура повышается не сразу, так как система обладает инерцией. Если не дождаться и добавить еще горячей воды, через какое-то время вода станет горячее, чем нужно. Убавляем горячую воду. И т.д. Произошли колебания.

А теперь к бизнес-процессам. Любой процесс должен включать контур управления, который так или иначе будет построен на обратной связи. То есть вначале задается некоторый ожидаемый параметр, при отклонении от него принимаются меры. Это может выглядеть как разработка плана, его выполнение, отчётность о выполнении, затем анализ и разработка корректирующий мероприятий или корректировка плана (имеется ввиду, что вся эта деятельность регламентирована как бизнес-процесс). А может выглядеть, как запрограммированная реакция при достижения какого-либо показателя процесса определенного значения.  Но! Обязательно учитывайте инертность системы, не стоит ожидать, что реакция на принятые меры наступит мгновенно. Можно, конечно, принять меры и к уменьшению задержки реакции, но как указывает Даниела Медоуз в книге «Азбука системного мышления»: «Изменение величины запаздывания может привести к очень серьезным изменениям в поведении системы». Поэтому хорошенько подумайте, стоит ли форсировать систему, не выйдет ли она после этого из-под контроля. Может оказаться, что умение предвидеть и анализировать будет полезнее, чем умение махать шашкой.

 

На данной оптимистичной ноте я хотел бы закончить краткий обзор принципов системного анализа в применении к процессному управлению. Конечно, в краткой статье невозможно подробно и полно изложить всю информацию, которая касается данного вопроса, но, тем не менее, хочется верить, что она помогла читателям по-новому посмотреть на некоторые вопросы организации управления.

© Сагалович Александр

Минск. Октябрь 2014.

 

 

Добавить комментарий