Структура бизнес-процессов организации.
September 10, 2014
Нотация IDEF0 и еще раз про построение структуры бизнес-процессов компании. (часть 1)
October 1, 2014
Показать все

8 мифов о бизнес-процессах.

8 мифов о бизнес-процессах.

В этой короткой статье я хочу изложить некоторые мифы и стереотипы, с которыми я (и не только) сталкиваюсь при упоминании о бизнес-процессах. Я не хочу ни в коей мере кого-то осудить или сказать, что мифы и стереотипы — это плохо, зло и источник всех бед. Напротив, я прекрасно отдаю себе отчет в том, что человеческое мышление по своей сути стереотипно и мифологично. И тем не менее, я считаю, что как раз способность осмыслить и отрефлексировать эти мифы и стереотипы позволяет подняться над ними и сделать свои действия и мысли осознанными (ну насколько это вообще возможно).

  1. «У нас компания маленькая и никаких таких бизнес-процессов у нас нет». Если компания осуществляет свою деятельность, значит в ней объективно существуют бизнес-процессы. Они могут быть хорошие или плохие, управляемые или неуправляемые, воспроизводимые или невоспроизводимые, описанные или не описанные и т.д., но они есть.
  2. «У нас компания творческая, нам нельзя загонять себя в рамки регламентирования». Никто не утверждает, что можно пошагово детально описать любую деятельность, но на любую деятельность можно установить ограничения по срокам, форматам и стандартам входа и выхода, исполнителям и ответственным, порядке взаимодействия и т.д. Именно из-за отсутствия такой регламентации часто страдают различные творческие проекты.
  3. «Наймем консультанта, он поработает и выдаст нам пачку готовых правильных регламентов». Друзья, никаких таких «правильных» регламентов не существует, есть регламенты, которые соответствует вашей компании в данный момент. А сделать хорошо соответствующий регламент можно только совместными усилиями, с привлечением владельцев, участников, клиентов и поставщиков процесса, при этом  рассматривая организацию и процессы как систему.
  4. «Регламенты делают бизнес негибким к переменам». Такая вероятность есть. Если относится к регламентам как к догме на все времена. Но в компании, где действует культура постоянного улучшения регламентов, их наличие делает перемены легко управляемые. Ведь изменить регламент и соответственно порядок действий проще, чем пытаться стихийно менять неизвестно что.
  5. «Регламенты – это догма, написанная к исполнению раз и навсегда. Мы же их сами утвердили, поэтому их надо исполнять, не смотря ни на что». Мы живем в мире перемен, меняются технологии, клиенты, конкуренты, законодательства, меняется мир. В таких условиях процессы не могут оставаться постоянными.
  6. «У нас реальное производство. Но проблема в том, что люди не хотят работать. Поэтому нам нужны начальники с шашками и дубинками, а не какие-то там регламенты». Начнем с того, что если у вас люди не хотят работать, то что-то у вас уже явно не так или с мотивацией персонала, или с культурой в компании, или с отбором персонала, но я о процессах. Так вот, даже для того, чтобы начальники с дубинками могли раздавать «направляющие и ускоряющие указания», он должны знать какие указания, когда и кому раздавать. А те кому будут эти «поощрения» выдавать, должны знать, что делать, чтобы их избежать, и уж, как совсем крайний и безумный случай, что делать, чтобы получить поощрение. Кроме того, даже если все производство в едином порыве усердно молотить продукт, это еще не значит, что они делают то, что необходимо и в должном качестве. Плюс периодически необходимо что-то усовершенствовать и улучшать, а потом проверять эффективность изменений и т.д. И как раз для этого хорошим инструментом будут бизнес-процессы и системы показателей.  Но, как говорят в теле-рекламе, и это еще не все.

Даже на самом реальном производстве кроме самого производства есть запасы сырья, его закупка, полуфабрикаты, хранение готовой продукции, циклы управления заказами клиентов, доставка, ремонты оборудования и т.д. Это не говоря, о процессах управления персоналом, обеспечивающих процессах и т.д. И как раз на стыках этих сфер (производства, склады, запасы, отношения с клиентами и поставщиками) и происходят сбои, чаще всего в передачи информации (не вовремя, не полностью, не в том формате или вообще никак). В результате чего в минусе оказывает уровень обслуживания клиента, репутации компании и так далее со всеми вытекающими последствиями. И опять же бизнес-процессы с их стандартизацией входов и выходов, регламентацией процессов передачи информации, ветвлениями вариантов исполнения при различных ситуациях окажутся совсем не лишними.

  1. «Бизнес-процессы – это очень сложно, требует изучения сложных современных нотаций и покупки дорогого программного обеспечения». Можно и так. Кому-то, наверно, даже и нужно. Главное не делать нотации и программные обеспечение самоцелью. Но вообще-то можно вполне обойтись и без этого. Хотя бы частично. Гораздо важнее хорошо организованный проект по внедрению процессного подхода с привлечением персонала, умение системно видеть и описывать процессы в удобной и понятной исполнителям нотации, адекватная система показателей, постоянное управление и улучшение процессов.
  2. «А зачем нам бизнес-процессы и всякие системы, если у нас и так все работает». Такой простой вариант, что руководители компании или собственники могут чего-то о своей компании не знать, или знать не полностью, или банально ошибаться, я пропущу, как не реальный в принципе. Дело в другом. Живые (открытые) системы, являющиеся частью других живых систем, выживают только в случае развития и изменения. Даже при наличии того, что Аркадий Пригожин называет неконкурентными преимуществами, тоже нельзя быть уверенным, что ничего не измениться. Представьте, что вам надо срочно сделать перепланировку большого здания или хотя бы провести в нем капитальный ремонт и надо посчитать предполагаемые затраты, ресурсы и время. В каком случае это будет проще и быстрее сделать, если у вас есть схема этого здания, или, если необходимо все начинать чертить на ходу в условиях ограниченного времени и ресурсов? Ответ очевиден, при условии, что имеющаяся схема адекватна и заслуживает доверия.

Еще один момент. Как показывает историческая закономерность и в отношении стран, и в отношении организаций, рост специальной управляющей структуры непропорционален росту самой системы. То есть, если компания вырастает в два раза, то ее управляющая структура вырастает как минимум в раза в четыре. И бороться с этим можно только целенаправленно повышая эффективность управляющей функции. Ну или искусственно ограничивая рост компании.

Но даже, если этих двух доводов недостаточно, есть еще один.  И хотя кто-то может придерживаться мнения того, что

«в аду для перфекционистов
ни серы нету ни огня
и лишь слегка несимметрично
стоят щербатые котлы»,

то остальным может все-таки стоит улучшить это самое «у нас и так все работает».

© Сагалович Александр.

Минск. Сентябрь 2014.

Добавить комментарий